روشهای ایرانی (بهروز رضایی منش)

استادیار گروه مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبایی

رهبری سازمانی و کوچکسازی و چابکسازی سازمانی

اندیشه های جک ولش

 

از ویژگیهای قرن بیستم، تاسیس شرکتهایی بوده است که در حوزه کسب و کار راههای جدید گشوده اند و تحولات ژرف آفریده اند. تاثیر گسترده و شگرف حضور و فعالیت این شرکتها، تنها درخصوص کارکنان و سهامداران خود نبوده بلکه می توان گفت یک نهاد جدید اجتماعی پدیـد آمده که در تمامی زمینه های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، صنعتی و انسانی نقش مهمی ایفا کرده است. نگاهی به گردش مالی و میزان درآمد و سود و ترازنامه مالی برخی از این شرکتها به سادگی نشان می دهد که علی رغم حجم کوچک برخی از آنها، اثر اقتصادی گسترده تر از چند کشور دارند.
بسیاری دانشها و ایده ها ازطریق آنها به فناوری و تولید محصول منجر شده و سطح استاندارد زندگی بشر را تغییر داده است. تقریباً تمامی مناسبات این حوزه از فرایند و تولید محصول تا فروش و بازاریابی و تحقیق و توسعه و برنامه ریزی و توسعه منابع انسانی و نظایر آن توسط این شرکتها دستخوش تغییر شده و مفاهیم و نگرشهای نوینی از آن عرضه شده است. از این روست که پرداختن به حوزه «کسب و کار» پس از حوزه «رایانه» در زمینه عوامل و حوزه های موثر بر تغییر و تحولات قرن و آغاز هزاره سوم قابل توجیه است.
«جک ولش» (
JACK WELCH) در سال ۱۹۲۸ در آمریکا به دنیا آمد. کارشناسی مهندسی شیمی را از دانشگاه MIT و کارشناسی ارشد و دکترای همان رشته را از دانشگاه ایلی نویز اخذ کرد و در سال ۱۹۶۰ در بخش پلاستیک سازی شرکت جنرال الکتریک استخدام شد. ۸ سال بعد با درخشش فوق العاده خود به سمت مدیرعامل شرکت ۲۸ میلیـــون دلاری پلاستیک سازی جنرال الکتریک منصوب شد. در سال ۱۹۷۱ به ریاست بخش شیمیایی و فلزشناسی شرکت رسید و دو سال بعد به عنوان مدیراجرایی شرکت مسئول ۴۶ هزار نیرو با ۴۴ کارخانه در آمریکا با فروش سالانه ۲ میلیارد دلار شد. در سال ۱۹۷۷ به مسئولیت مدیر بخش فرآورده ها و لوازم مصرفی درشرکت رسید. این بخش با ۴/۲ میلیارد دلار درآمد سرانه، ۲۰ درصد فروش کل شرکت را شامل می شد.
در سال
۱۹۸۰ در ۴۵ سالگی به بالاترین سمت شغلی دست یافت و بعد از «رج جونز» به عنوان نوزدهمین مدیرعامل شرکت ۱۲۰ساله جنرال الکتریک به کار مشغول شد. در آن هنگام شرکت با داشتن ۴۱۲ هزار نیروی کار و ۲۵ میلیارد دلار درآمد سرانه دهمین شرکت برتر دنیا بود. با این همه، جک ولش بلافاصله انقلاب جدیدی را در شرکت آغاز کرد و طی بخشنامه ای به ۱۲۰ دفتر مرکزی و واحدهای شرکت با تصمیمی قاطع اعلام کرد که همه، وقت هدردادنهـــــــای دیوانسالارانه و بودجه بندیهای فریبنده را کنار بگذارند. او خیلی زود بسیاری از ۳۵۰ کسب و کار شرکت را که نمی توانستند به تعبیر او در کسب سهم بازار اول یا دوم باشند فروخت و اقدام به خرید برخی شرکتها در حوزه خدمات کرد. با سیاست کوچک سازی شرکت، شمارکارکنان را به ۲۷۰ هزار نفر رسانه و در یک انقلاب ساختاری، بسیاری لایه های اضافی سازمانی را حذف کرد و به کاهش پستهای ۲۵ هزار مدیر و ۵۰۰ مدیر ارشد و ۱۳۰ معاون در ساختار قبل پرداخت.
پس از یک دهه انقلاب سخت افزاری، در ابتدای دهه
۹۰ به درون شرکت و انجام انقلاب نرم افزاری توجه کرد و این کار را با برنامه نشستهای «خرده گیری و چاره اندیشی» برای بکارگیری اندیشه تمامی کارکنان در بهبود فعالیتهای شرکت آغاز کرد. در این دهه او به جلب مشارکت کارکنان، گسترش حوزه خدمات، جهانی سازی و توسعه واحدها و فعالیتهای برون مرزی، توسعه نگرش شش سیگما و ورود به حوزه فعالیتهای شبکه ای پرداخت.
همین فعالیتها سبب شد که سهام
۱۰۰ دلاری شرکت در ابتدای شروع کار او به بیش از دو هزار دلار با سود سالانه ۲۳ درصد در سال ۲۰۰۰ برسد. سود سالانه ۲۷ میلیارد دلاری سهام به ۸۰ میلیارد دلار و دارایی ۲۵ میلیارد دلاری به ۴۰۰ میلیارد دلار افزایش یابد و به باارزشترین شرکت دنیا تبدیل شود. این درحالی است که امروزه بیش از ۶۰ درصد درآمد شرکت از عرضه خدمات مختلف مالی و بیمه ای حاصل می شود و حدود نیمی از سود عملیاتی شرکت در خارج از آمریکا به دست می آید.
همه این موفقیتها از منبع فکر و همت و تدبیر و عمل انسانی برمی خاست که شور و نشاط از درون او می جوشید و به دیگران سرایت می کرد. مدیری که در قید و بند استقرار در دفتر مرکزی محصور نشد و در باتلاق ساکن ستاد شرکت فرونرفت. به راه افتاد و همه را به راه آورد. با دیوانسالاری جنگید. به رویارویی با واقعیت پــــــرداخت. از دگرگونی نهراسید. به سادگی و بی مرزی اندیشه و فعالیت در کسب و کار روآورد.
به تفکر کارکنان بها داد. رهبری که آخرین چراغ را در شرکت او خاموش می کرد. طی بیست سال تصدی شغل مدیرعاملی تنها یک بار نشست شورای مدیریت اجرایی را از دست داد و آن نیز به خاطر انجام جراحی قلب باز در سال
۱۹۹۵ بود. شخصیتی که در این مدت منصب دیگری را نپذیرفت و حتی عضو هیئت مدیره شرکتهای دیگر نشــــــد. با اینکه بسیاری او را از سخت گیرترین مدیران معاصر می دانند اما طی طریق درستکاری و پاکی عمل هیچگاه پایش نلغزید و همواره با کارکنان صادق و امین بود. پس از ۴۰ سال حضور در شرکت که بیست سال آخر آن در بالاترین منصب اجرایی سپری شد در روز وداع، با همان کیف دستی چرمی قهوه ای رنگ که در سال ۱۹۷۷ در مسابقه گلف جایزه برده بود بازنشسته شد.
از دید او روزهای شکوهمند گذشته وجود نداشت، هر چه بود نگاه به آینده بود. به همین جهت در آخرین مراسم نیز از همه خواست همه آنچه با هم انجام داده اند فراموش کنند و هر بامداد به جست و جوی راهی بهتر از خانه بیرون بیایند. مکتب مدیریتی او حاوی نکات بس دقیق و کارا در حوزه مدیریت کسب و کار و راهبری و توسعه منابع انسانی است. او در این سالها الگوی موفقی از تلاش پایان ناپذیر و بلند همتی و آینده نگری و فداکاری و تعقل و مسئولیت را فرا دید جهانیان نهاد و خود را شایسته نامزدی مدیر برتر قرن کرد. با دگرگونی که او درجنرال الکتریک پدید آورد هیچ معلوم نیست اگر «توماس ادیسون» بنیانگذار شرکت سر از خاک بردارد بتواند آفریده خود را بازشناسد.
شما زمانی که به مدیریت شرکت رسیدید، جنرال الکتریک دهمین شرکت موفق جهان و الگوی بسیاری از کسب و کارهــــا محسوب می شد، به گونه ای که حتی مدیران ارشد شرکت نیز وضع را رضایت بخش می دیدند و شما را از دست زدن به دگرگونی پرهیز می دادند. اوضاع را در آن موقع چگونه می دیدید که به انقلاب ساختاری درجنرال الکتریک دست زدید؟
جک ولش: می دیــــــــدم که بسیاری از کسب و کارهای شرکت به کاهلی و سستی گرائیده اند. اقتصاد آمریکا سخت به دیوانسالاری درونی گرفتار بود. این وضع برای دوران خودش کارساز بوده ولی آن دوران باشتاب به سر می آمد. شتاب دگرگونیها بسیار بیش از واکنش کسب وکارها بود. اوضاع چنین می نمود که باید با شتاب، بهتر از این شد. پس پیام من به سازمان این بود که قانون بازی دگرگون خواهدشد، دگرگونی ژرف. باید با هم برنامه هایی برای رویارویی با دهه آینده بریزیم؛ حرکت از کیفیت پایین و بهای بالا به سوی کیفیت برتر و بهای کمتر.
وقتی مدیرعامل شدید چه احساسی داشتید و چه طرحی را بـــــرای آینده شرکت در ذهن می پروراندید؟
من احساس کردم که به یک انقلاب نیاز داریم. روشن بود که با این گروه نمی توان به انقلاب دست پیدا کرد. فرهنگ جنرال الکتریک برای زمانی متفاوت ساخته شده بود، زمانی که ساختار فرماندهی و نظارت مهم و معنی دار بود. من می دانستم که شرکت باید دگرگون شود؛ شرکتی با ۲۵ میلیارد دلار درآمد سالانه، ۱/۵ میلیارد دلار سود و ۴۰۴ هزار نفر عضو. دارای تراز مالی با سه نمره الف و فرآورده هایی از نان برشته کن تا نیروگاه اتمی. کارکنان شرکت آن را «ابر کشتی نفتکش» می خواندند که نیرومنـــد و پایدار در آب است. ولی من می خواستم شرکت بیشتر همانند قایقی پرشتاب باشد تند و چابک که با یک حرکت کوچک به چرخش درآید.
چگونه این کار را انجام دادید و از کجا آغازکردید؟
در دهه۱۹۸۰ میلادی مجبـــور بودیم به سخت افزار توجه بیشتری کنیم تا شرکت تثبیت شود. در سال ۱۹۸۰ میلادی که من رئیس شرکت شدم، جنرال الکتریک دارای ۳۵۰ شـــــــرکت بود. من سه دایره کشیدم و کسب و کارهای شرکت را میان آن سه دایره تقسیم کردم. هر دایره بر حوزه های خاص فعالیتی تمرکز داشت.
دایره اول مربوط به فعالیتهای ساخت و تولیدهای اصلی بود یعنی مولدهای برق، ترابری، روشنایی و لوازم خانگی عمده. دایره دوم مربوط به فعالیتهای با فناوری های برتر بود یعنی پزشکی، مواد، هوا - فضا، موتور هواپیما و الکترونیک صنعتی. دایره سوم مربوط به حوزه خدمات بود یعنی مالی، اطلاعات، ساختمان و تجهیزات، هسته ای. سپس گفتم هر کسب وکاری خارج از این سه دایره قرار گیرد ما آن را مــــــــی بندیم یا می فروشیم. من می خواستم جنـــــــرال الکتریک تنها در کسب و کارهایی باقی بماند که شماره یک یا شماره دو در بازارهای خود باشند. بنابراین،
۱۵ شرکت و سپس ۱۱ شرکت برتر را که در این دوایر باقی ماندند برای رهبری جهانی شرکت برگزیدم. این ۱۱ شرکت ۹۰ درصد درآمد شرکت را کسب می کردند.
چه حوزه هایی حذف شدند؟
فعالیتهای نفتی، نیمه هادیها، ایستگاههای تلویزیون، مبدلهای بزرگ، تهویه مطبوع مرکزی، رادیو، کابلها، تلویزیون کابلی و در سال ۱۹۸۳ لوازم خانگی کوچک.
اما این بخش بیش از صدسال لوازمی مانند نان برشته کن، اتووکتری برقی تولید می کرد و در خانه های آمریکائیان مبلغ جنرال الکتریک و مایه نام آوری بود. شما آن را کنار گذاشتید و به تعبیر برخی در آن موقع، میراث شرکت را فروختید. در پاسخ به انتقادها چه پاسخی داشتید؟
می گفتم آیا می خواهید در سده بیست و یکم همچنان دستگاه نان برشته کن بسازید یا تولیدکننده اسکنر باشید.
ملاک شما برای کنارگذاشتن کسب وکارها یا نگهداری آنها چه بود؟ واقعاً چه استدلالی برای حذف برخی کسب و کارها داشتید علی رغم اینکه سوددهی نیز داشتید؟
همه کسب و کارهای شرکت در بازار خود باید شماره یک یا دو می شدند. اگر در بازاری چهارم یا پنجم باشید همین که رقیب سرفه کند شما سینه پهلو خواهید کرد.
چنانچه شماره یک باشید مهار سرنوشت را دردست دارید.
شما همزمان با این کار، ساختار سازمانی را نیز به هم ریختید، بسیاری لایه های سازمانی را حذف و نیروهای بی شماری را اخراج کردید. ضرورت این کار چه بود؟
در پایان سال ۱۹۸۰ میلادی واقعیت این بود که شرکت ازسوی ۲۵ هزار مدیر اداره می شد که هریک به طور میانگین هفت نفر را زیرنظر داشتند. نزدیک به یک دوجین رده سازمانی میان کف کارخانه تا اتاق کار ریاست شرکت استقرار داشت. بیش از ۱۳۰ مدیر در جایگاه مدیر اجرایی فعالیت می کردند. امروزه اغلب کمتر از شش لایه بین کف کارگاه، تا دفتر مدیر ارشد اجرایی شرکت وجود دارد. لایه های سازمانی پیامد بزرگی اندازه سازمان بود. من آن را به روی هم پـــوشیدن چندین جلیقه تشبیه می کردم. جلیقه ها مانند لایه ها هستند، آنها عایق هستنـــــد. هنگامی که از خانه خارج می شوید و چهار جلیقه را روی هم پوشیده اید سخت می توانید به درستی به سرمای بیرون آگاهی پیدا کنید. من می دیدم که در برخی موارد ۱۶ نفر پیش از من درخواستی را برای تخصیص اعتبار امضا کرده بودند و امضای من آخرین امضای ضروری بود. امضای من چه ارزشی بر این فرایند می افزود؟
من این فرایند را برهم زدم و تاکنون هیچ تصویب تخصیص اعتبار را امضا نکرده ام. اختیار را به رهبران هر کسب و کار دادم. آنها به کار نزدیک تر هستند. کار را بهتر از همه می شناسند. آنان بیشتر در این زمینه پاسخگو هستند. با کوچک سازی سازمان و کاهش نیروها در دهه ۸۰ کار می کردید که به «جک نوترونی» معروف شدید.
البته ریزش نیروها ناخوشایندترین رخداد است. من در آن روزها نارنجک دستی پرتاب می کردم و می کوشیدم تا سنتها و آئینهایی را که احساس می کردم ما را عقب نشانده اند از میان بردارم. به همین جهت در دهه ۸۰ به جک نوترونی تبدیل شدم؛ بمبی که انسانها را نابود می کنــد و ساختمانها را دست نخورده برجا می گذارد- دلیلش این است که من آغازگر راه بوده ام. هم اکنون آی بی ام ۱۵۰ هزار نفر را اخراج می کند و همه برایش هورا می کشند$- در یک اقتصاد جهانی نمی توان شرکتها را به شیوه پدرانه اداره کرد اگرچه احساس خوشتری دارد. ما کوچک سازی سازمان را به موقع شروع کردیم و از این رو ستمگر و بی رحم قلمداد شدیم. اما هیچگاه کاستن از نیروها را سیاست دائم خود نساخته ایم. هم اکنون دوباره نیروها را افزایش داده ایم.
هدف شما از جنگ با دیوانسالاری و حذف آن چه بود؟ چه الگویی برای سازمان، پس از کوچک سازی آن در نظر داشتید؟
می خواستم شرکت بیشتر همانند قایقی پرشتاب و تند وچابک باشد که با یک حرکت کوچک به چرخش درآید. سودمندیهای کوچک بودن یعنی چابکی، سرعت و سهولت ارتبـــاطات، اغلب در یک شرکت بزرگ گم می شـــــــود. شـــــــرکتهای بزرگ باید بی ریخت وپاش، چابک و با اندیشه و رفتار شرکتهای کوچک باشند. ما باید راهی برای ترکیب توانمندیها، منابع و دست یازی شرکتهای بزرگ به چابکی، روحیه و انگیزه شرکتهای کوچک بیابیم. در شرکتهای چابک و رقابت گرا، ارتباطات آسانتر برقرار می شود و شتاب حــرکت بیشتر است. در شرکتهای کوچک با لایه هـــای مدیریتی کمتر و نبود استتار و پنهان کـــــاریهای دیوانسالاری، مدیر ارشد به روشنی در صحنه است. عملکردها برای همگان آشکار است.
شرکتهای کوچک ریخت و پاش کمتری دارند. وقت گــــرانبها را کمتر در بررسیهای بی پایان، تاییدها و کاغذبازیها به هدر می دهند. افراد کمتری دست اندرکار هر فعالیت اند و تنها آنچه ضروری است انجام می شود. با برداشتن لایه ها همه سدها برداشته شدند و همگی به میدان بازی نزدیکتر شده ایم. هر لایه ای را باید بد دانست. جهان با چنان شتابی حرکت می کند که هر عامل مهارکننده، سدی در راه است و حرکت شما را کند می سازد. ما باید تندتر عمل می کردیم و دیوانسالاری لعنتی را از سر راه برمی داشتیم- دیوانسالاری تنها تنبلی و کندی را افزایش می دهد و موجب خفه شدن سازمان می شود.
کوچک سازی برای شرکت غول آسایی چون جنرال الکتریک یک تجربه تلخ بوده است چرا که به اخراج دهها هزار نفر در دهه ۸۰ انجامید. تعداد کارکنان از ۴۲۰ هزار نفر به ۲۲۰ هزار نفر در پایان آن دهه رسیده بود. چه سیاستی برای جلب نظر کارکنان باقیمانده و تامین و اطمینان شغلی آنها به کار گرفتید؟
پس از برداشتن بسیاری از سدها و موانع و رهایی از دست لایه های غیرضروری سازمانی و دیوانسالاری مزاحم، توجه خود را به ژرفای سازمان انداختم. کارکنان در زمینه چگونگی بهتر انجام دادن کارها اندیشه های برجسته ای دارند. آرزوی دستیابی به آن همه توانمندیها، شنیدن از نزدیک آن اندیشه ها و فراهم آوردن آنها در سراسر سازمان ما را به فرایندی رهنمون شد کــــــــه آن را برنامه «خرده گیری و چاره اندیشی» (WORK OUT) نام نهادیم که شامل نشستها&، گردهمائیها و آموزش بود. این برنامه فرایند کاویدن کانهای بهره وری و آفرینندگی است. هدف و هسته مرکزی آن رشد دادن فرهنگ مشارکت و بهادادن به اندیشه همگان است. این برنــــامه تایید کرد که نزدیک ترین کارکنان به کار، بهترین آگاهی را درباره آن کار دارند.
اولین جلسه در سال
۱۹۸۹ میلادی تشکیل شد. این فرایند یک جستجوی بی انتها و سخت در سطح شرکت است، برای پیداکردن راههای انجام بهتر کارها. هدف از انجام این فرایند اعتمادسازی، توانمندسازی کارکنان، حذف کارهای غیرضروری و خلق موضوعهای نو برای جنرال الکتریک بود.
فرهنگ آموزش و یادگیری در جنرال الکتریک چه نقشی در این زمینه داشته است؟
آموزش چیزی است که من آن را وسیله زندگی می دانم. حقیقت آن است که من همواره آموزش دادن را دوست دارم. همواره می توان از دیگران چیزهایی آموخت، حتی از رقیبان. آفرینش فرهنگ یادگیری بهترین راهی بود که چهره نه چندان دلپسند جنرال الکتریک پیشین را دگرگون کرد. هر اندیشه خوبی ارزش پیگیری و برگرفتن دارد. مهم نیست از کجا آمده باشد، از درون شرکت یا «وال مارت»، «موتورولا»، «میتسوبیشی» یا جاهای دیگر. آنچه جنرال الکتریک را برجسته کرده، فرهنگی است کــه گستردگی چشمگیر شرکت و منابع بی پایان آن را به فرصتهای یادگیری و انبار اندیشه های ناب تبدیل ساخته است. اندیشه «سازمان یادگیرنده» در شرکت بسیار پویا و واقعــی است.
چرا من بپندارم که همه چیز را می دانم. باید خود را قانع کنید که همه پاسخها را در آستین ندارید. تبدیل شدن به سازمانی باز و یادگیرنده، بسیار بااهمیت است. امتیاز رقابتی نهایی در آن نهفته است که شرکت بتواند باشتاب چیزهای تازه بیاموزد و آنها را به عمل تبدیل کند. کسی که در جای دیگر دارای اندیشه بهتری است ما باید آن را بیابیم و از او بیاموزیم و باشتاب، یافته تازه خود را به عمل درآوریم. اندیشه ناب می تواند از هر منبعی بیاید. پس باید جهان را درپی اندیشه های ناب بگردیم. ما پیوسته خواهان برداشتن دیوارها هستیم. این کار را می توان با گفتگوی مداوم با دیگران انجام داد. دراین صورت شرکتی به وجود خواهدآمد که توانمندیهایش افزونتر از حاصل جمع توانمندیهای بخشهای مختلف است.
نقش شما به عنوان رهبر شرکت دراین فرایند چه بوده است؟
کار من یافتن اندیشه های بکر و بزرگ و پخش آن در سراسر سازمان باشتاب حرکت نور است. باید پیگیر اندیشه های نو بود. این وظیفه همه مدیران است. من کوشیدم تا چون اسفنج عمل کنم. هر اندیشه خوبی را جستجو و جذب کنم. نخستین گام گشوده بودن در برابر بهترینهاست. دومین گام انتقال آن به سراسر سازمان است. امروزه به جست و جوی راه بهتر بودن و با شوق دانش تازه با دیگران شریک شدن به صورت سرشت دوم جنرال الکتریک درآمده است.
وظیفه مدیران در این مورد چیست؟
بزرگترین وظیفه رهبران، جستجو و دستیابی به گنج پربهای اندیشه انسانها و پرورش شخصیت آنان است. این مهمترین عامل پیروزی است. اگر به انسانها شخصیت و فرصت ابراز عقیده بدهید، پاداش و امکان مشارکت بــــــدهید رشد خواهندکرد و اندیشه های ناب خود را بیرون خواهندریخت. به کارکنان میدان بدهید، آنگاه خواهید دید که آنان هم به هوشمندی رهبران هستند.
درمورد «پرورش مدیر» نیز شما با تاسیس مرکز «کـــروتون ویل» عملاً دراین زمینه نیز فعال بوده اید.
مرکز پرورش مدیر شرکت در کروتون ویل را به «هاروارد» تشبیه کرده اند. آنجا جایگاه نشستهای طوفان ذهنی مدیران ارشد جنرال الکتریک و آموزش و تربیت مدیران تازه کار است. آنجا مهمترین دانشکده مدیریتی وابسته به صنایع درجهان است. من بخش مهمی از وقت خود را در آنجا می گذرانم. من دست کم سالی ۱۲ بار از هسته مرکزی آموزش درشرکت خود بازدید می کنم. در مدت ۲۱ سال من بخت آن را یافتم تا به طور مستقیم خود را با ۱۸ هزار نیروی مدیر فعلی و آینده شرکت مربوط کنیم. به کــــروتون ویل رفتن همواره مرا شاداب می کرد. این بخش دلپذیری از شغل من به شمار می آمد.
استخدام و بکارگیری افراد مناسب در سازمان چه نقشی در موفقیت سازمان دارد؟ نقش رهبری سازمان در این میان چیست؟
پیداکردن کارکنان مناسب و گماشتن آنان در شغلهای مناسب بسیارمهمتر از پدیدآوردن یک راهبرد است. من از نخستین روز کاری خود به اهمیت پیـــداکردن افراد شایسته پی بردم. من هم اکنون پی برده ام که تاچه حد کامیابی من به کسانی که استخدام کرده بودم بستگی دارد. اگر ما برترین کارکنان را در اختیار نداشتیم دامنه کار و کامیابی ما محدود می گردید. موجب همه این موفقیتها مردمان بزرگ و نه راهبردهای بزرگ بود. ما وقت بسیاری را برای یافتن، آموزش دادن، پروراندن و پاداش دادن به بهترینها صرف می کردیم. اصولاً کار من قرار دادن بهترین آدمها درفرصتهای بزرگ و تخصیص دادن دلار به جای درست است. اندیشه ها را به آنان منتقل می کنم، منابع را تامین می کنم و از سرراهشان کنار می روم.
کسب و کار شما ساخت موتور هواپیما و نظایر آن بود. اما شبکه تلویزیون NBC را خریدید. چطور از تلویزیون سردرآوردید؟
مردم به من می گفتند تو در کار تلویزیون چه می کنی؟ از کمدی و درام چه خبر داری؟ خوب، من موتور هواپیما هم نمی توانم بسازم، توربین نیروگاه هم همین طور. اما می دانم رئیس NBC چگونه کار می کند. وظیفه من گزینش افراد برجسته و تامین منابع موردنیاز آنان است. پرداختن به مدیریت خرد ابلهانه است. کار من آگاهی از موضوعهای راهبردی است. کار من در جنرال الکتریک مدیریت منابع انسانی و مالی است. یافتن انسانهای هوشمند، پشتیبانی و تامین فراگیر آنان و فراهم ساختن فرصت کار برای آنان. تمام فلسفه مدیریت در جنرال الکتریک این است. تفاوت ندارد که ساخت موتور،توربین یا شبکه تلویزیونی باشد.
آدمهای بزرگ را چگونه پیدا می کردید؟
پیداکردن آدمهای بزرگ به شیوه های گوناگون رخ می دهد. من همواره بدین باور بوده ام که «با هرکس ملاقات می کنی یک مصاحبه دیگر به شمار می آید».
موضوع عمده رهبری و مدیریت چیست؟
موضوع اصلی انسانها هستند؛ گزینش بهترینها. بدون تردید شما هیچ تیم ورزشی را که از ورزشکاران برتر نیست به مسابقه قهرمانی نمی فرستید. درخصوص تیم های کاری نیزچنین است. همه هنر و وظیفه من کار با انسانهاست. من به انسانها تکیه دارم. کار من به راه آوردن انسانهاست. مانند «اندی گرو» در «اینتل» نیستم. او می داند چگونه یک تراشه را می سازند. من می دانم که نمی توانم چیزی به یک یخچال بیفزایم یا یک موتور طراحی کنم.
من درگیر ساخت و قیمت گذاری فرآورده ها نمی شوم. من بیشتر یک مربی هستم. در امر انسانهــا و خرید شرکتهای دیگر خوب وارد می شوم. من احساس می کنم مسئولیت
۷۵۰ مدیر بالای شرکت با من است. من مراقب پرورش، پاداشها و پیشرفت کار آنان هستم. ما کارخانه آدم سازی را برای ساختن رهبرانی بزرگ اداره می کنیم. ما مردان بزرگی پروردیم و آنان فرآورده ها و خدمات بزرگ را پدید آوردند. جنرال الکتریک جایگاه پیداکردن و ساختن آدمهای بزرگ است. اساساً دگرگونی از یک شعار یا سخنرانی سرچشمه نمی گیرد، از انتصاب آدمهای مناسب در جایگاه شغلی برای پدیدآوردن آن به وجود می آید.
شما تقسیم بندی خاصی درمورد مدیران و کارکنان سازمان انجام داده اید و آنها را به چهار گروه تقسیم کرده اید. این چهار گروه کدام است؟
مــدیران گونه اول به تعهدهای خود عمل می کنند و به ارزشهای شرکت بها می دهند. کسانی هستند که وجودشان سرشار از هیجان و انرژی است. آنان از توانایی انرژی بخشیدن به خود و به هرکسی برخوردارند که با آن در تماس هستند. توان انگیزش دارند، می توانند به استواری با انصاف و درستکاری تصمیم بگیرند. مدیران گروه دوم به تعهدهای خود عمل نمی کنند و با ارزشهای شرکت همراه نیستند. آنــان تمام روز را به دیدار از دوستان می گذرانند و گفتگوهای تلفنی دور و دراز و بی معنا دارند- مدیران گروه سوم به شرکت متعهد نیستند اما ارزشها را محترم می شمارند. آنان نمی توانند کار را به خوبی انجام دهند. به جای انـــرژی دادن به دیگران به سست کردن آنان می پردازند و به جای وفای به عهد کار را به عقب می اندازند. مدیران گروه چهارم به همه تعهدهای خود عمل می کنند و به ارقام و اعداد دست می یابند اما ارزشها را رعایت نمی کنند. اینان برای دستیابی به عملکرد بالا به جای برانگیختن کارکنان به آنان سخت می گیرند و فشار می آورند. خودکامه و ظالم هستند.
با این گروههای مختلف و متفاوت چگونه باید برخورد کرد؟
گروه اول را باید نگه داشت. باید آنان را واداشت که بیشتر رشد کنند. آینده آنان روشن است. گروه دوم آینده دلپذیری ندارند اما همانند گروه اول به آسانی می توان آنها را شناخت. باید از دست گروه دوم خود را رها سازید. این کار دردناک است. اما چاره ای نیست و نباید از انجام آن شرمنده بود یا احساس گناه کرد.
حفظ این کارکنان «مهربانی دروغین» است. به گروه سوم باید فرصت دیگری و حتی فرصت سومی شاید در شغل دیگری داد. اینها قلب شرکت هستند و در کامیابی عملیاتی نقش حیاتی دارند. وظیفه مدیران آن است که به این افراد کمک کنند تا در شمار گروه اول قرار گیرند. همه باید جزء گروه اول قرار گیرند، زیرا جنرال الکتریک شرکتی در رده اول است. درپی یافتن افراد گروه اول باشید. از بهترینهای خود مراقبت کنید. آنان راشناسایی کنید. پاداش دهید. حقوق خوب بدهید. سهم بدهید. گروه چهارم را نیز ما نمی توانستیم برتابیم. کارکردن با این گونه افراد بسیار دشوار است.
با وجود چنین نظم و سخت گیری در گزینش افراد، چرا افراد گروه دوم وچهارم هم به گروه مدیریت جنرال الکتریک راه یافته اند؟
آنچه پیش آمده نتیجه دیوانسالاری است. برخی افراد هوشمند به سازمان وارد می شوند، با خود می گویند من امکانات اینجــــــا را می پسندم و از محیط خوشم می آید. پیش از آنکه شما اینها را بدانید او ماندگار می شود و ۲۰ سالی می گذرد. آنان سوابقی بـــه دست می آورند و گذشته قابل قبولی دارند اما مناسب بازی در جهانی نیستند که سخت دگرگونی پذیر است. به این جهت است که آنها به افراد گروه اول تبدیل نمی شوند.
بین گروههای مختلف مدیران و کارکنان چگـونــــه مرزبندی می کنید و تفاوت قائل می شوید؟
تفــاوت قائل شدن یکی از موضوعهای بحث انگیز دشواری است که مدیر با آن روبروست. هیچکس نمی خواهد که نقش پروردگـــــار را برعهده گیرد و کارکنان را رتبه بندی کند. ازهمان روزهای نخست من فکر می کردم که تفاوت قائل شدن کلید برپایی سازمانی بزرگ است. تفاوت گذاشتن جدی ستارگان واقعی را پدید می آورد و ستاره ها هم کسب وکاری بزرگ پدید می آورند. بازی یعنی به میدان فرستادن بهترین ورزشکاران. هرکس که بهترین گروه را به میدان فرستاد برنده بازی شــــد. گروه برنده از تفاوت گذاشتن پدید می آید: پاداش دادن و توجه کردن به بهترینها و هــرس کردن ناکارآمدان و بیرون کردن ضعیف ترینها و جنگ پیوسته برای بالابردن میله پرش. منحنی سرزندگی یک راه پویا برای جداکردن گروههای اول تا چهارم است. منحنی سرزندگی باید با نظام پاداشها پشتیبانی شود: افزایش حقوق، ترفیع های شغلی و تخصیص سهام اختیاری.
چگونه و چه نوع هدفهایی را برای رهبران کسب وکارهای خود انتخاب می کنید؟
من هدفها را گزینش نمی کنم. در گذشته آنان هدفی را مشخص می ساختند و من هم هدفی را و با هم بحث می کردیم. اکنون دیگر پاداشها برپایه رسیدن به هدفها داده نمی شود، بهبود و پیشرفت درکارها ارزش دارد. تفکری که ما در فرهنگ جنرال الکتریک داشتیم «قراردادن استاندارد، بالاتر از آنچه فکر می کنید واقعی است» بود. مثلاً آیا شما می توانید به ۱۰ برسید وقتی الان در مرتبه ۳ هستید. ما باور داریم شما باید خود را با بهترین مقایسه کنید. استاندارد را در ۱۰ بگذارید و سپس این فرهنگ را داشته باشید که می گویداگر به ۶ رسیدید تنبیه نخواهید شد. روشی که شما هدف را در ۴ قرار دهیــد و به آن برسید فرایند خلاقیت را از بین می برد. اگر شما استاندارد را ۱۰ بگذارید و نگویید چگونه عمل کنند آنها خود تعریف خواهندکرد به کجا می روند. بنابراین، ایده ها می زاید و آنها ممکن است حتی به ۷ برسند. وقتی شما سطح استاندارد را به مقدار بسیار برتر می گذارید و هیچ ایــده ای در اینکه چگونه می توان به آن رسید ندهید شما نتــــایج را نمی توانید باور کنید. غالباً نتایج اعجاب آور است.
این پدیده عجیبی است که رهبر همیشه پاسخها را ندارد و حرکت بدون هدایت او پیش می رود.
نه چنین نیست. فضای مناسب برای مشارکت خلاقیت افراد باید فراهم شود.
از شعارها و راهبردهای اصلی شما در دوران انقلاب نرم افزاری، مفهوم «بی مرزی» و دستیابی به شرکت بی مرز بود. شرکت بی مرز درنظر شما چه شرکتی بود؟
شرکت بی مرزی که من می دیدم شرکتی بود که همه سدهای میـــان وظیفه ها را از میان برمی داشت. مهندسی، ساخت، بازاریابی و دیگر قلمروهای کار. هیچگونه تفاوتی را میان عملیات داخلی و خارجی نمی پذیرفت. یک شرکت بی مرز همه دیوارهای بیرونی را فرو می ریزد. مشتریان ما بـــه سالن های طراحی می آیند و در شکل گرفتن موتورهای تازه جت و توربیـــن های گارنی به ما کمک می کنند. بی مرزی همچنین ما را با بهترین اندیشه ها و رویه های کاری دیگر شرکتها آشنا می سازد. البته بی مرزی مفهومی بسیار گسترده تر دارد. بی مرزی به ما حکم می کند هر بامداد با این هدف از خواب بیدار شویم تا «هر روز راه بهتری را بیابیم».
شما همواره نسبت به ستاد و کارکنان ستادی بدبین بوده اید. در دوران مدیریت خود نیز کمتر در محل ستاد دفتر مرکزی حضور داشتید و بیشتر وقت خود را به سرکشی از واحدهای مختلف سازمانی پر می کردید. چرا؟
من به راستی احساس می کردم ستاد مرکزی جایی برای ماندن نیست. همواره می خواستم با کسانی باشم که به راستی به تولید و پدیدآوردن می پردازند. من شاید دست کم یک سوم از وقت خود را با کسب و کارهای شـــــرکت می گذراندم. من همواره به خود یـــــادآور می شدم ستاد مــــرکزی چیزی نمی سازد و چیزی نمی فروشد. گردش و سرزدن بهترین تلاش من برای پی بردن به آنچه درواقع در جریان بود به شمار می آمد. من نمی خواستم یک گروه ستادی روی کسب و کارهای شرکت فریاد بکشد. اگر گروه ستادی نتواند اندیشه های تازه را به پــــذیرش کسب و کارها برساند و کسب و کارها را در اجرای آن یاری دهد، گروه باید از میان برداشته شود. کارکنان ستادی پشت خود را به منطقه عملیات دارند و سخت مشغول بوسیدن دست رؤسایشان هستند
هنر رهبری از دید شما چیست؟
تصمیم گیری و پذیرش واقعیت و سپس اقدام قاطع و پرشتاب برپایه واقعیت. بسیاری از اشتباهات در کسب و کارها ناشی از این است که نمی خواهیم واقعیت را بپذیریم و برپایه آن عمل کنیم. بهتر است واقعیت را از آن خود کنید نه اینکه سر را به زیر برف کرده و آن را کتمان کنید. روبرو شدن با واقعیت از مهمترین قانونهای کسب و کار است. آنان که توانایی پذیرش حقیقت را چه در کار و چه در زندگی دارند معمولاً پیروز هستند. چسبیدن به سنتهای کهن فرار از رویارویی با واقعیت است. نخستین گام به سوی حل مشکلات وادار کردن کارکنان به رویارویی با واقعیت است.
و بزرگترین چالش مدیریت یک سازمان...
هــــرچــــه هیجان انگیزتر کردن محیط، به گونه ای که انسانها سخت علاقه مند به ورود و درگیرشدن، ماندگاری و تلاش پرنشاط و صمیمانه در پیشبرد کارها باشند. این تنها دستورالعملها نیستند که اهمیت دارند. آنچه مهم است هیجان وانرژی است که هرکس با خود به درون جمع می آورد. رهبران بزرگ نیازمند به داشتن نیروی شگرفی هستند و مهمتر از آن دانستن بکارگیری نیرو درراه برانگیختن و نیرو دادن به دیگران. آنچه امروز در جنرال الکتریک می خواهیم رهبرانی هستند که نیرودهنده، هیجان انگیز و دردست دارنده مهار کارها باشند، نه آنانی که برای نگهداری مهار کارها، سستی و افسردگی می آفرینند. مدیران امروز می دانند که گرفتن مسئولیت آغاز کار و مبارزه است. کسی نمی تواند بیاید و بیکار بنشیند. به مقررات بچسبد. این کارها دیگر شدنی نیست. شما باید سراسر روز آماده حرکت باشید. باید بتوانید به دیگران نیرو بدهید. نمی توانید همچون آموزگاری اندیشمند در گوشه دفتر کار بنشینیــــــد. نمی توانید در حاشیه امن قرار بگیرید.
شما خود در جستجوی چه ویژگی دربرگزیدن مدیران بودید؟
هیجان و شور. مدیر باید سرشار از نیرو باشد. بتواند دیدگاه روشنی را عرضه داشته و پیاده کند نه اینکه تنها درباره آن به دراز سخن بگوید. و مهمتر اینکه بداند چگونه همدلی را همچون آتش در سراسر سازمان بگستراند. اگر تنها یک ویژگی باشد که همه برندگان در آن سهیم هستند این دلسوزی بیش از دیگران در کار است. این ویژگی به هر سروصـــــدایی و زرق و برق کاری ندارد. این خصوصیتی است که از درون ژرفای وجود آدم برمی خیزد.
شما همواره بر ساده کردن کسب وکار و پیچیده نکردن آن تاکید داشته اید. نقش ساده کردن فرایند کسب و کار در مشارکت نیروی انسانی چیست؟
تکیه و تاکید ما بر ساده کردن کارهاست. اینکه بتوانیم ساده تر با همدیگر ارتباط برقرار کنیم، در تولید و در عرضه فرآورده ها و اطلاعات. تنها راه پیروزی درگیر ساختن همگانی است. اصولاً تواناسازی همان درگیری کامل است. شما هر لغتی می خواهید استفاده کنید، اما موضوع آن است که واقعاً باور کنیم هرکس سرمایه ای دارد. چالش عمده مدیریت امروز باید این باشد که هیچ کس بی تفاوت و بدون اندیشه سرکار نیاید.
شما این تعبیر را بسیار به کار برده اید که «هرچه کمتر مدیریت کنید شرکت بهتر کار خواهدکرد». منظورتان چیست؟
بسیــاری از مدیران بیش از اندازه مدیریت می کنند. این گروه موجب پیدایش دیوانسالاری می شوند. برخی مدیران به جای آســــانتر کردن کارها آن را گیج کننده و سرسام آور می کنند. آنان مدیریت را برابر با پیچیده سازی می گیرند تا خود را هوشمندتر از دیگران نشان دهند. به کسی الهام نمی بخشند. من از ویژگیهایی که به «مدیریت» می دهند بیزارم: خاموش کردن انسانها، آنان را در ناآگاهی گذاشتن. وقت آنان را در انجام کارهای کم اهمیت و تنظیم گزارشهای غیرضروری هدردادن. نبایدهمواره سایه به سایه کارکنان حضور داشت. اعتماد به نفس را نمی توان اینگونه به وجود آورد. اعتماد به نفس در کسی که تنها مهر ه ای در دستگاه دیوانسالاری و پرکننده یک عنوان سازمانی است رشد نخواهدکرد. همه باید بدانند که مهم هستند. عنوانهای شغلی اهمیت ندارند.

 

تاریخ ارسال: یکشنبه 6 مهر 1393 ساعت 11:55 | نویسنده: بهروز | چاپ مطلب
نظرات (0)
برای نمایش آواتار خود در این وبلاگ در سایت Gravatar.com ثبت نام کنید. (راهنما)
نام :
پست الکترونیک :
وب/وبلاگ :
ایمیل شما بعد از ثبت نمایش داده نخواهد شد