سندرم‌های سازمانی

هر سازمانی در بعضی از مقاطع زمانی ممکن است دچار یک سری معضلات سازمانی یا اصطلاحاً سندرم‌های سازمانی شود. امروز این سندرم‌ها را در طبقه‌بندهای مختلفی ارایه می‌دهند در این مقاله به دو مورد از این سندروم های سازمانی که با فراوانی بیشتری در سازمانها بروز می نمایند یعنی شایعه ترور شخصیت اجتماعی و روانی بطور مختصر ÷رداخته می شود بحث «شایعه»در همة فرهنگهای بشری وجود دارد و در واقع بخش بزرگی از محاورات عادی افراد یک جامعه را تشکیل می دهد، لیکن با توجه به ویژگیهای فرهنگی و ساختار اجتماعی هر جامعه، برخی شایعات بستر مناسبی را برای نقل و انتشار خواهند یافت. بسیاری از محاورات جامعه آکنده از شایعات است. شایعات در اکثر موارد مطالب بی‌اساس اما به ظاهر باارزش هستند که گاه با اغراق و گزافه‌گویی همراه شده و اغلب هدفی جز پر کردن وقت در صحبت با آشنایان را ندارند. اما به عنوان یک پدیدة اجتماعی هدفمند اگر شایعات شروع به انتشار کنند، آنوقت نمی‌توان آنها را نادیده گرفت چون در اینگونه مواقع می‌توانند افراد دیگر و سازمان را دچار لطمه و آسیب‌های گاهاً جدی کنند.

تعریف شایعه:

شایعه واژه‌ای عربی از ریشة شیع می‌باشد، واژة شیع به معنای تقویت و انتشار چیزی است. «رابرت ناپ»، شایعه، را اینگونه تعریف می‌کند: «شایعه انتقال دهان به دهان حکایت‌ها و اخبار غیر موثق است» «آلپورت نیز معتقد است: « شایعه عبارت است از یک موضوع خاص گمان زده شده، بدون وجود ملاکهای اطمینان بخش صحت، که معمولاً به طور شفاهی از فردی به فرد دیگر انتقال می‌یابد.» آن چیزی که در این تعریف مهم است مبنای واقعی نداشتن جز منتشره است. معمولاً در شایعه منبع سند، کمرنگ است بدین معنا که غالباً با پیش جمله‌هایی مانند: شنیده‌ام که … یا می‌گویند که … آغاز می‌شود و مرجع ضمیر، غالباً نامشخص است مثلاً «از یک شخص مهمی شنیده‌ام که…»

آلپورت و همکارانش طی تحقیقاتی به این نتیجه رسیده‌اند که شایعه در شرایطی ساخته و پراکنده می‌شود که مردم به یک مسذله یا حادثة خاص علاقمند هستند و آن برای آنها ابهام دارد و در مورد آن واقعیت‌هایی را نمی‌دانند. محقق مذکور در رابطه با انتقال پیام‌های کذب (شایعه) بررسی کرده است که 70 درصد پیام پس از طی کردن 5 نفر (در فرایند انتقال به دیگری) تغییر می‌کند و ماهیت شایعه یا پیام کذب تغییر محتوایی و شکلی پیدا می‌کند.

شایعه پراکنی در سازمان:

 شایعه‌ها می‌توانند در داخل یک سازمان به سرعت و شبیه یک طوفان ویرانگر گسترش پیدا کند. تجربه‌های سازمانی نشان می‌دهد که هر سازمانی طی حیات خود گهگاه گرفتار آثار مخرب چنین شایعه‌هایی می‌شود. برای مثال، وقتی شایعه پارتی بازی در گزینش و استخدام بعضی از کارکنان یک سازمان پخش می‌شود، روحیه کارکنان آن سازمان به میزان قابل توجهی کاهش می‌یابد. وقتی این شایعه پراکنده می‌شود که رئیس یا فلان مدیر با یک یا چند نفر از کارکنان تحت نظارت خود رفتاری مبتنی بر بی‌عدالتی داشته است یا یکی از کارمندان یا کارگران سازمان نتوانسته حق خود را بگیرد و امتیازاتی که حق او بوده به همکار دیگرش داده شده است، همین شایعة به ظاهر کم اهمیت می‌توان خلاقیت و نوآوری، انرژی و انگیزش کارکنان را حداقل برای مدتی کاهش دهد و بر اضطراب آنها بیفزاید، میل خوب و دقیق کار کردن را از آنها بگیرد و در مواردی حتی موجبات بروز رفتارهای تخریبی در سازمان را فراهم آورد.هر چند برای مقابله با شایعه روشهای مختلفی وجود دارد، اما اثربخش‌ترین راهبرد، آن است که سعی کنیم از پخش شایعه پیشگیری کنیم. اما چگونه می‌توان از بروز و شیوع شایعه‌ای که غافلگیر کننده و مخرب است جلوگیری کرد؟ ابتدا باید مدیران به این نکتة مهم توجه داشته باشند که هیچ شایعه‌ای برحسب اتفاق یا بدون هیچ گونه علت یا دلیل خاص به وجود نمی‌آید. شایعه‌ها به دلایل مختلفی پدید می‌آیند 3 مورد اصلی آنها زمانی است که:

1)                اطلاعات کافی در سازمان یا بین (کارکنان در مورد خاصی) وجود ندارد.

2)                امنیت شغلی در یک قشر یا کل سازمان وجود ندارد.

3)                تضادهایی بین گروهها یا قسمت‌های کاری حتی بین افراد سازمان وجود دارد.

شایعه‌ها چگونه اثر می‌گذارند؟

یک شایعه به هر دلیلی که شروع شده باشد وقتی به فرد دیگری منتقل شود، فرد جدید این شایعه را براساس تعصبات، نگرشها، پیشداوریها، ترسها، خوشبینی‌ها و علایق و نفرتهای خود دریافت کرده و انتقال می‌دهد. معمولاً موضوع اصلی یک شایعه در نتیجة انتقال به شخص دیگر باقی می‌ماند، ولی جزئیات آن به فراموشی سپرده می‌شود.کارکنان سازمان جزئیات جدیدتری را به یک شایعه می‌افزایند و بدین ترتیب، آن را بدتر یا شدیدتر می کنند و طی این فرایند احساسات شدید و استدلال خود را منعکس می‌سازند. برای مثال، وقتی شایعه مربوط به مجروح شدن یکی از کارگران یک سازمان تولیدی پراکنده می‌شود، ممکن است فرد دیگری که سرپرست خود را دوست ندارد این مطلب را بر شایعه بیفزاید که کوتاهی و قصور سرپرست آنان در زمینة حفظ و نگهداری مناسب از ماشین‌آلات باعث ایجاد سانحه شده است. به این پدیده افزایش جزئیات به یک شایعه گفته می‌شود.

چگونه می‌توان یک شایعه را تکذیب کرد؟

در تکذیب یک شایعه مدیران نباید مجدداً شایعه‌ای را تکرار یا به طور مستقیم به آن اشاره کنند. دلیل این پیشنهاد آن است که اگر شایعه در هنگام تکذیب تکرار شود، ممکن است بعضی از افراد فقط متن شایعه را بخوانند یا نشنوند و بدین طریق، موضوع شایعه در ذهن آنان تقویت شود. در اینجا به مثالی اشاره می‌کنیم که نشان می‌دهد چگونه می‌توان یک شایعه را فقط با بیان حقیقت و بدون اشاره به متن اصلی شایعه تکذیب کرد. براساس این شایعه که در کارخانه اشاعه پیدا کرد، گفته می‌شد که دست یکی از کارگران به وسیلة ماشین قطع شده است. برای تکذیب این شایعه بی‌اساس، مدیر سازمان در خبرنامه هفتگی اعلام کرد که هیچ‌گونه وقت یا زمان به دلیل ایجاد سانحه یا خرابی دستگاهها در سازمان هدر نرفته است. وقتی سرپرست یک واحد می‌خواهد از گسترش شایعه‌ای جلوگیری کند، لازم است این اقدام را با سرعت انجام دهد. هر چه یک شایعه بیشتر تکرار شود، احتمال باور کردن آن توسط افراد سازمان، بیشتر است .وقتی یک شایعه پراکنده می‌شود و مدیریت سازمان می‌خواهد از اشاعه آن جلوگیری کند، بهترین روش جلوگیری، بیان حقیقت از زبان فردی از سازمان است که قابل اعتماد و مورد اطمینان کارکنان است. برای مثال، اگر شایعه مربوط به برنامه‌های آتی سازمان می‌باشد، مناسب‌ترین فرد برای بیان حقیقت، بالاترین سطح مدیریت یا مدیر سازمان است. اگر شایعه مربوط به یک سانحه در سازمان است، بخش پزشکی سازمان باید در مورد آن واکنش مناسبی نشان دهد. اما در کل باید بیان نمود که همة افراد سازمان برای حفظ سازمان خود و پابرجا بودن آن باید از شکل‌گیری شایعات جلوگیری کنند و به افراد فرصت‌طلب و سودجو اجازه ندهند که سازمان و افراد آن را دچار استرس و کاهش انگیزه کنند.

تعریف ترور شخصیت در سازمان

منظور از ترور شخصیت در سازمان، «رفتار یک فرد یا افراد خاصی است که چون برای دست‌یابی به هدفهای شخصی یا گروهی خود قادر به استفاده از روشهای صحیح نیستند و نمی‌توانند منافع خود را به شیوه‌ای صحیح، مقبول و مطابق با میزانهای اخلاقی بدست آورند، می‌کوشند با اِعمال قدرت و براساس ترس، حذف روانی- اجتماعی افراد دیگر، شایع‌پراکنی و بدگویی به مقصود خود برسند. طی این فرایند آنها سعی می‌کنند شخص یا اشخاص مورد تهاجم را در نظر روسا، مرئوسان و همکارانشان، نامطلوب، کم کار، مخالف اهداف سازمان و افرادی بی مصرف و بد، جلوه دهند.

مشخصات افرادی که اقدام به ترور اجتماعی شخصیت دیگران می‌کنند:

1-    پایین بودن عزت نفس یا کمبود عزت نفس: این افراد به دلیل احساس حقارتی که ممکن است داشته باشند، با استفاده از «مکانیسم‌های دفاعی» از نوع کوچک یا خوارسازی، سعی می‌کنند دیگران را تخطئه کنند و بر احساس خود ارزشمندی و قدرت کاذب خود بیفزایند.

2-    نیاز به قدرت و اعمال آن: نیاز اینگونه افراد به دارا بودن قدرت و اعمال آن بر دیگران شدید است و مایل‌اند با اتخاذ همة شیوه‌های ممکن، دیگران را وادار سازند تا در مقابل آنان کٌرنش کنند و سخنی برخلاف میل آنان بر زبان نیاورند. نیاز به واداشتن دیگران به اطاعت بی‌چون و چرا، یکی از مشخصات عمدة این گونه افراد است.

3-    کمبود دانش فنی و تخصصی لازم در سازمان: این افراد با کمبود در برخورداری از دانش فنی و اطلاعاتی، به سرپرستی یا مدیریت واحدی که کارکنان‌اش دارای دانش فنی و اطلاعات تخصصی هستند، منسوب شده‌اند. دانش آنها بسیار کمتر از فردی است که مورد هجوم تروریستی قرار می‌دهند و با این حساب حس حسادت و خود کم ‌بینی خود را جبران می‌کنند.

4-    احساس کمبود در یک یا چند خصوصیت شخصیتی یا ظاهری: افرادی که از نظر ظاهری یا از جهت ابعاد پنهان شخصیت (نظیر هوش، استعداد و…) خود را کمتر از دیگران می‌دانند و می‌خواهند حقارت خود را عیان نسازند اقدام به تخطئة کارکنان دیگر می‌زنند.

5-    منصف نبودن و عدم بلوغ روانی- اجتماعی: افکار و قضاوت‌های اینگونه افراد در سازمان، بسیار تحت تأثیر خواسته‌های کودکانه و ترسها، جاه‌طلبی‌ها، خشم یا حسادت آنان است.

6-     بی‌اعتنایی به اصول اخلاقی: اینگونه افراد به هر طریق ممکن می‌خواهند به اهداف‌شان برسند و این تیپ افراد رسیدن به هدف را با هر ابزاری توجیه می‎کنند حتی اگر اصول اخلاقی و انسانی زیرپا گذاشته شود.

7-    کم‌کاری و ناتوانی‌های شخصی: افرادی که طبعاً بهره هوشی پایین‌تری دارند همچنین تنبل کم‌کار و تن‌پرور هستند و از استعدادهای ذاتی برخوردار نیستند وقتی  می‌بینند که  از دیگران کم آورده‌اند دست به اینگونه اقدامات پلید می‌زنند.

راهکارهای مقابله با ترور شخصیت

 برای جلوگیری از این پدیدة مخرب در سازمان می‌توانیم اقدامات زیر را انجام دهیم:

1)     ابتدا باید مشاغل مختلف مورد بررسی قرار دهیم و پس از آنکه  پست‌ها مشخص شدند برای هر کدام نظام شرح و مشخصات شغل تدوین کنیم، وقتی حدود و اختیارات هر شغل با تمام جزئیات مشخص شد از مشاوران متخصص جهت گزینش بهترین فرد، برای شغل موردنظر، کمک بگیریم یعنی با تجزیه و تحلیل شخص و شغل توسط سازمان و مشاوران صنعتی، می‌توانیم افراد سالم را در سازمان استخدام کنیم. زیرا اساساً پیشگیری بهتر از درمان است و باید اضافه کرد که اکثر کسانی که به ترور شخصیت اجتماعی دیگران می‌پردازند افرادی هستند که از لحاظ شخصیتی دچار مشکل‌اند.

2)     موجباتی را فراهم آوریم تا هیچ یک از کارکنان سازمان بدون طی کردن دوره‌های آموزشی مناسب، کارآمد و اثربخش به پست مدیریت یا سرپرستی و یا مشاغل خاص منصوب نشود. در واقع مدیریت یا سرپرستی هنری است که افراد باید ضمن برخورداری از بعضی مشخصات شخصیتی و با کسب مهارتهای شناختی، هیجانی و رفتاری مناسب، آن را بیاموزند.

3)     پیروی از یک برنامة علمی و صحیح ارزشیابی مدیران و دیگر کارکنان، می‌تواند نقش مهمی را در پرورش کارآیی آنان در سازمان ایفا کند طی این روشهای علمی ارزیابی، افرادی که به آموزش، مشاوره، پاداش و تقویت، درمان و… نیازمند هستند مشخص می‌شوند.

4)     با اشاعه عادت و فرهنگ تشکیل جلسات بحث و مذاکرة گروهی در سازمان و تشویق کارکنان برای شرکت در این گونه جلسات و طرح مسایل و مشکلات خود در حضور، مدیران و به خصوص در حضور مدیران عالی سازمان، می‌تواند به ایجاد یک فضای روانی- اجتماعی مناسب در سازمان کمک کند و به کارکنان بیاموزد که می‌توانند مشکلات، کمبودها و نگرانی‌های خود را بدون اقدامات منفی ابراز دارند و به نتیجه برسند.

5)     به عنوان مدیران یا سرپرستان سازمان‎ها باید با مشاهده کردن غیبت، بدگویی، تهمت و بهتان نسبت به دیگران ا، به اینگونه رفتارها، انتقاد کنیم و به چنین افرادی اجازه ندهیم که جو سازمان را با شایعه‌پراکنی و جوسازی منفی در مورد دیگران برهم بزنند.

6)      کارکنان می توانند با تشخیص دادن فردی که اقدام به ترور یا شایعه پراکنی می‌کند، او را از جمع دوستان و گروه اجتماعی خودشان طرد کنند چون اساساً نمی‌توان به این افراد اعتماد کرد.

موانع و تسهیل کننده های تسهیم دانش

انش فردی هنگامی برای سازمان قابل دسترس خواهد شد که کارکنان تمایل به اشتراک آن داشته باشند. اشتراک دانش، رفتاری فراتر از نقش واقعی کارکنان در سازمان است که برای بروز آن باید موانع احتمالی و تسهیل کننده های بروز این رفتار شناسایی شوند و هم کارکنان و هم سازمان تلاش کنند در کنار یکدیگر  روش هایی را که برای به اشتراک گذاری دانش تأثیر گذار است را شناسایی کنند و همزمان در تقویت مشوق ها و از بین بردن موانع اشتراک دانش بکوشند.

در این فصل به تشریح سه دسته از موانع فردی، سازمانی و موانع مبتنی بر فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی که در تسهیم مؤثر دانش در سازمان اثرگذار است می پردازیم.

موانع و تسهیل کننده های فردی

موانع فردی موانعی است  که از رفتار فردی، اعمال، نگرش ها و برداشتهای افراد سرچشمه می گیرند. این موانع عبارتند از:

      عدم وجود زمان کافی برای به اشتراک گذاری دانش

ü    ما انسان ها معمولاً بیشتر زمان خود را صرف فعالیتی می کنیم که برایمان منافع آشکار و ملموسی در بر داشته باشد و کمبود زمان منجر به اولویت بندی بین تسهیم دانش و سایر فعالیت هایی می شود که فکر می کنیم برایمان مفیدتر است. در این حالت ما با تسهیم دانش به عنوان یک عامل هزینه ای برخورد کرده ایم و تسهیم دانش را فعالیتی منفک از سایر فعالیت های روزانه می بینیم، در حالی که برای تبدیل شدن به سازمانی یادگیرنده کارکنان دانشی سازمان باید خود را مسئول یادگیری خود و همکارانشان بدانند و در فرایندهای کاری رسمی و غیر رسمی به عنوان مربی عمل کنند و به تسهیم دانش در طول فرایندهای کاری و به عنوان جزئی لاینفک از فعالیت هایشان بپردازند.

      عدم یکسان بودن ویژگی ها، سطح دانشی و بینشی به اشتراک گذارندگان دانش

متناسب نبودن سن افراد؛

عدم تشابه جنسیتی؛

متناسب نبودن سطح تحصیلات؛

متناسب نبودن سطح فرهنگی ارزش ها و باورهای فردی؛

و یکسان نبودن سطح دانش و تجارب افراد، از جمله موانع بر سر راه شکل گیری ارتباطات صحیح سازمانی و در نتیجه عدم تسهیم مؤثر دانش می باشد.

      ترس از اعتراف به ندانستن

گاهی کارکنان از ترس این که در صورت استفاده از دانش دیگران از آن ها نا آگاه تر جلوه کنند از دانش دیگران استفاده نمی کنند و گاهی نیز کارکنان به اینکه از دیگران مشورت و راهنمایی نمی گیرند و تنها از روش مختص به خود استفاده می کنند افتخار می کنند.

      عدم آگاهی دارندگان دانش نسبت به مفید بودن دانش برای دیگران

بعضی از کارکنان از ارزشی که دانش آن ها برای دیگران دارد آگاه نیستند و از طرف دیگر برخی از کارکنان نیز نمی دانند چه شخصی در سازمان دانش مورد نیاز آن ها را در اختیار دارد. در این حالت نه گیرنده و نه دارندۀ دانش خیلی دلواپس این که چه کسی نیازمند دانش است و یا چه کسی دارندۀ دانش است نخواهد بود. از بروز این حالت در سازمان تحت عنوان جهالت دوطرفه یاد می شود که بر طرف شدن این حالت نیازمند مدیریت صحیح دانش، ایجاد نقشۀ دانشی سازمان و مستندسازی فعالیت ها و تجربیات کاری است.

      آسان تر بودن به اشتراک گذاری دانش آشکار نسبت به دانش پنهان

در سازمان ها بیشتر به تسهیم دانش مستند و عینی تأکید می شود و به تسهیم دانش پنهان که غالباً به صورت تجربه در ذهن کارکنان سازمان وجود دارد و ارزش بیشتری را نیز برای سازمان دارد، توجهی نمی شود. برای آشکار نمودن چنین دانشی، سازمان ها باید به روش های تسهیم دانش پنهان مانند یادگیری عملی، گفتگو، حل تعاملی مسائل و ..... توجه کنند.

      ضعف در مهارت های ارتباطی

اهمیت ارتباطات بین افراد در مدیریت دانش آنقدر زیاد است که یکی از دانشمندان این حوزه معتقد است: اگر یک دلار دارید و می خواهید آن را خرج مدیریت دانش کنید، بهتر است آن را برای ایجاد ارتباط بین افراد خرج کنید. تأثیر پررنگ مهارت های ارتباطاتی چه به صورت شفاهی و چه به صورت نوشتاری در تسهیم دانش بین کارکنان انکار ناشدنی است. کوچکترین رفتار و گفتار ما  می تواند بر انگیزۀ تسهیم دانش ما با همکاران مان و بالعکس اثرگذار باشد. افرادی که صرفاً در پی بکارگیری تکنیک های ارتباطی به منظور تأثیر گذاری بر دیگران و رسیدن به خواسته های فردی خود هستند  افراد موفقی در برقراری ارتباط با دیگران نیستند.

      ضعف در اعتماد در بین کارکنان

فرهنگ تسهیم دانش بر اساس اعتماد ایجاد می شود. عدم اعتماد بین افراد اصلی ترین دلیل برای عدم تمایل آنها به تسهیم دانش خود با دیگران است. همان طور که در فصل قبل نیز اشاره کردیم هیچ عاملی به اندازۀ اعتماد در روابط کاری نمی تواند بر انگیزۀ تسهیم کارکنان اثرگذار باشد. اگر اعتماد نباشد هر فرد فکر می کند اگر بخشی از دانش خود را در اختیار دیگران قرار بدهد ممکن است دیگران از آن سوء استفاده کنند و یا بدون توجه به مالکیت معنوی، آن را به به اسم خود ارائه دهند و از منافع آن بهره مند شوند، بنابراین از تسهیم دانش خود سرباز می کنند.

      ترس از به مخاطره افتادن امنیت شغلی

بعضی از کارکنان به این دیدگاه قدیمی که "دانش و اطلاعات قدرت می آورد" معتقدند و همین اعتقاد توجیهی است که آن ها را وادار به مخفی کردن دانش و اطلاعات خود می کند و عدم تسهیم دانش را وسیله ای برای پیشرفت شغلی خود تصور کرده و بالعکس تسهیم دانش را عاملی برای تضعیف جایگاه سازمانی و قدرت خود می دانند و بنابراین به دلیل ترس از کاهش امنیت شغلی خود دانش خود را با دیگران تسهیم نمی کنند. این دسته از کارکنان با این طرز تفکر با ورود هرگونه نوآوری و تغییر نیز در سازمان احساس خطر می کنند.

      عدم آگاهی کافی از ارزش و مزایای به اشتراک گذاری دانش با همکاران

گاهی عدم وجود انگیزۀ کافی برای تسهیم دانش در ما به علت ندانستن و یا غافل بودن از مزایای فردی و سازمانی تسهیم دانش در سازمان است. آگاهی از مزایای تسهیم دانش که در فصل قبل به آن اشاره شد باعث خواهد شد ما به صورتی آگاهانه و هدفمند در این مسیر گام برداریم.

آیا شما دانشتان را با همکاران به اشتراک می گذارید؟

بعضی از افراد وجود دارند (قطعاً شما هم تعدادی از آن ها را در شغل و حرفۀ خودتان دیده اید و می شناسید) که خیال می کننند دانش قدرت است و هر چه آن ها بتوانند دانش بیشتری را برای خودشان کسب کنند، قدرت بیشتری در اختیار خواهند داشت. آن ها یکسری سیلوهای مجازی در اطراف خودشان به وجود می آورند و دانش خود را درون آن ها نگهداری می کنند و افراد دیگر را از آن ها دور می نمایند.

در مقابل این گروه افراد مؤثری در سازمان وجود دارند که به ترویج و اشتراک دانش خود می پردازند. یکی از محققان معتقد است: بهترین استراتژی برای آینده اشتراک دانش آن هم به صورت وسیع می باشد.

این افراد دارای ویژگی ها و صفات مشخصۀ رفتاری زیر هستند:

     روحیۀ جمع گرایی به جای فرد گرایی و تک روی

     روحیۀ دیگرخواهی به جای خودخواهی

     روحیۀ جرأت و جسارت

     روحیۀ شفافیت

     نگاه مثبت اندیش

     اشتیاق به یادگیری و تعالی

     انعطاف پذیری در برابر دیدگاه های جدید

     داشتن روحیۀ بخشندگی و سخاوت

     داشتن نگاهی دوراندیش

افرادی که دانش را ذخیره می کنند معمولاً تشنۀ قدرت هستند، آن ها تمایل دارند تا پایگاه قدرت مناسبی برای خودشان به وجود آورند، اما در این فرایند هرگونه اعتمادی را که همکارانشان به آن ها می توانستند داشته باشند را از بین برده و نابود می کنند.

موانع سازمانی تسهیم دانش

یکی از موضوعات کلیدی تسهیم دانش در یک سازمان وجود زمینه مربوط به محیط و شرایط مناسب سازمانی است. موانع بالقوه ای که در این  خصوص می توانند منجر به کاهش تسهیم دانش در سازمان شوند عبارتنداز:

      فقدان نگاه درست مدیران به اهمیت تسهیم دانش و عدم حمایت از آن

چنانچه مدیران ارشد سازمان به اهمیت تسهیم دانش در کسب موفقیت های فردی و سازمانی تأکید نکنند و تصویر واضح و روشنی از غایت آن برای کارکنان ترسیم نکنند، با وجود پشتیبانی سایر زیرساخت ها تسهیم دانش به صورت فعالیتی طبیعی در میان کارکنان شکل نخواهد گرفت.

      تمرکز شدید بر سلسله مراتب سازمانی

ساختارهای سازمانی باز، مسطح و انعطاف پذیر، فعالیت های به اشتراک گذاری دانش را به شدت تسهیل می کند. در مقابل تمرکز شدید بر سلسله مراتب و قواعد داخلی محیطی را فراهم می کند که از کارکنان انتظار دارد به صورت جدی و طبق قوانین و رویه های اداری عمل کنند و آزادی عمل کارکنان و شکل گیری روابط باز و آزادانه را با سختی مواجه خواهد کرد و در نتیجه احتمال تسهیم مؤثر دانش  بین کارکنان به شدت کاهش می یابد.

      کمبود فضاهای رسمی و غیر رسمی جهت به اشتراک گذاشتن دانش

یکی از گام های اولیه در سازمان برای حمایت از شکل گیری فرایند تسهیم دانش، ایجاد فضاهای رسمی و غیر رسمی برای سهولت در امر به اشتراک گذاری دانش در سازمان می باشد. شکل گیری جلسات بحث و گفتگو، حمایت از شکل گیری شبکه های غیررسمی سالم در سازمان، ایجاد فرصت انجام کارها به صورت تیمی و گروهی، فراهم نمودن فرصت هایی جهت گذراندن اوقات فراغت کارکنان با یکدیگر نظیر گردش های دسته جمعی، بهره گیری از ساعات ناهار، نماز و استراحت در جهت افزایش تعامل بیشتر کارکنان می تواند فضای مناسبی را برای تسهیم دانش کارکنان فراهم کند.

      ضعف در سیستم پاداش و تشویق سازمان

از آن جا که به اشتراک گذاری دانش ماهیتاً مسئله ای رفتاری است، استفاده از سیستم پاداش یکی از روش های بالابردن احتمال بروز این رفتار از جانب کارکنان است.

در صورتی که سازمان از کارکنان دانشی که از  انگیزۀ بالایی برای به اشتراک گذاری دانش خود با دیگران برخوردارند حمایت و قدردانی مادی و معنوی نکند، از انگیزۀ سایر کارکنان در پیروی از این رفتار کاسته خواهد شد. هر چند زمانی که کارکنان به ارزش و اهمیت تسهیم دانش خود با همکاران اعتقاد قلبی و باور نداشته باشند حتی وجود یک سیستم انگیزشی قوی هم نمی تواند برای مدت طولانی کارگشا باشد. یکی از راه های تقدیر از فعالیت های تسهیم دانش در سازمان این است که آن را به عنوان معیاری در ارزیابی عملکرد کارکنان لحاظ کنیم.

      وجود فضای رقابتی شدید در سازمان

وجود فرهنگ رقابتی شدید و ناکارآمد در سازمان، مطمئناً نتایج بدی را بر جریان تسهیم دانش خواهد گذاشت، وجود این فضا باعث خواهد شد که کارکنان برای حفظ مزیت رقابتی خود دانش را برای خودشان حفظ نموده و در اختیار دیگران قرار ندهند.

      پراکندگی واحدهای سازمانی

در صورتی که محل قرارگیری واحدهای سازمانی نسبت به یکدیگر دور باشد، به اشتراک گذاری دانش با مانع همراه خواهد بود. زیرا در این حالت به دلیل کاهش ارتباطات و فراهم نشدن بستر مناسب برای تعامل و در نتیجه تبادل دانش و تجربیات احتمال به وجود آمدن دوباره کاری و سایش های سازمانی افزایش خواهد یافت. بهترین روش برای تسهیم دانش در این شرایط شکل گیری گروه های دانشی در بین واحدهای مختلف سازمان است به صورتی که از  هر یک از واحدهای سازمانی فردی به عضویت این گروه ها درآید تا یکدیگر را در جریان فعالیت های کاری خود قرار دهند.

موانع و تسهیل کننده های مبتنی بر فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی

فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی اصلی ترین ابزاری هستند که با پشتیبانی از فرایندهای مدیریت دانش مهم ترین عامل برای ایجاد ارتباط بین افراد و بخش های مختلف سازمان و زمینه ساز انتقال دانش در سراسر سازمان می باشند. وجود فناوری های اطلاعاتی و ارتباطاتی برای موفقیت سیستم های مدیریت دانش  امری حیاتی است، زیرا فناوری های اطلاعاتی با فراهم کردن معماری مناسب سازمانی مدیریت دانش را در درون سازمان ها امکان پذیر می سازد، با این وجود گاهی این عامل پشتیبان کننده به صورت مانعی بر سر راه تسهیم دانش کارکنان عمل خواهند کرد. موارد زیر از این جمله هستند:

      فقدان فرهنگ استفاده از  فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی

استفاده از فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی در راستای انجام فعالیت های تسهیم دانش در سازمان، نیازمند وجود فرهنگی است که در آن افراد نگاهی منطقی به این ابزار داشته باشند، از قابلیت ها و کارکردها و مشکلات احتمالی آن درک درستی داشته باشند و به این ترتیب با استفادۀ به جا و مناسب از مزایای آن به عنوان اصلی ترین ابزار تسهیم دانش بهرۀ لازم را ببرند.

      جابه جایی ابزار با هدف در استفاده از فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی

گاهی به جای نگاه ابزاری به فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی، برخورداری و سرمایه گذاری در آن ها به عنوان هدف قرار می گیرد و بدون توجه به ماهیت ابزاری آن برای انجام بهینۀ فعالیت ها مثلاً داشتن شبکۀ قوی اینترانت، انواع نرم افزارها و.... در درجۀ اول اهمیت قرار می گیرد.

      بی توجهی به کارکرد اصلی فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی

سرمایه گذاری هایی که در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات درسازمان ها انجام می‌گیرد، عمدتاً با هدف  ماشینی شدن کارها و کاهش هزینه ها و زمان است در حالی که کارکرد اصلی فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی ایجاد هم افزایی و متمایز کردن شیوۀ ارائۀ خدمات نسبت به سایر سازمان ها می باشد..

      ضعف در ارائۀ خدمات پشتیبانی

ضعف در پشتیبانی از ابزارهای فناوری اطلاعات و ارتباطات باعث ایجاد وقفه در انجام کارها خواهد شد و در نتیجه فناوری اطلاعات به جای آنکه عاملی تسهیل کننده در انجام فعالیت ها و تعاملات کاری باشد عاملی بازدارنده خواهد شد که قادر به تأمین و پاسخگویی به موقع به نیازها و توقعات فردی و سازمانی نخواهد بود.

      فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی خود را به افراد تحمیل می کنند

فناوری های اطلاعاتی به علت ماهیت از پیش تعریف شده، کاربر را مجبور به پذیرش و هماهنگ نمودن فعالیت های خود با سیستم از پیش تعریف شده می نماید در حالی که فناوری های ارتباطی و اطلاعاتی باید در خدمت نیازهای اداری باشد و خود را با تشخیص ها و نیازهای افراد هماهنگ نمایند.

      وجود شکاف دیجیتالی

تفاوت بین کارکنان از لحاظ سواد دیجیتالی که از آن به عنوان شکاف دیجیتالی یاد می شود می تواند مانعی بر سر راه تسهیم دانش در سازمان ها باشد. این تفاوت می تواند ناشی از سن، سطح تحصیلات و یا نوع نگرش کارکنان نسبت به ورود فناوری ها در سازمان باشد.

در پایان باید گفت، تسهیم دانش ارزشی برای افراد و سازمان ها نخواهد داشت مگر این که افرادی که به دانش مفید نیاز دارند، آن را دریافت کرده، پذیرفته و به کاربگیرند، اولین قدم برای دستیابی به این هدف شناسایی موانع تسهیم دانش و فاصلۀ بین وضع موجود و وضع مطلوب فعالیت های تسهیم دانش و اقدام مناسب در جهت رفع موانع و حرکت به سوی وضع مطلوب است.