خلاصه فصل های 9 و 10 اسکات

فصل نهم

منابع پیچیدگی ساختاری: هسته فنی

تعریف و اندازه­گیری فناوری

فناوری واژه­ای است که به کار انجام شده در یک سازمان دلالت دارد. و این واژه نه تنها سخت­افزار به کار رفته در انجام کار را شامل می­شود بلکه مهارت­ها و دانش کارکنان وقتی ویژگی­های اشیاء و موضوعاتی را که کار بر روی آن­ها انجام می­گیرد نیز در بر می­گیرد. هم­پوشانی قابل توجهی میان واژه­های فناوری، سیستم فنی، محیط وظیفه و محیط در نوشته­های تحلیل­گران سازمانی وجود دارد. تأکید حدود فناوری که یک سازمان را به محیطش وصل می­کند، مهم است. زیرا محیط نه تنها فراهم آورنده منابع ورودی سازمان و دریافت­کننده محصولات و خروجی­های آن است بلکه هم­چنین اصلی­ترین منبع روش-ها و ابزاری است که سازمان مورد استفاده قرار می­دهد. سیستم فنی به ترکیب خاصی از ماشین و روش­ها که برای تولید یک محصول مطلوب به کار گرفته می­شود اطلاق می­شود.

بررسی بسیاری از تلاش­های اخیر برای تعریف و اندازه­گیری فناوری نشان می­دهد که این مفهوم به طور خیلی کلی بررسی شده و شامل موارد ذیل­اند:

1- ویژگی­های ورودی­های مورد استفاده سازمان

2- ویژگی­های فرایندهای تبدیل که سازمان به کار می­گیرد.

3- ویژگی­های خروجی­ها یا محصول سازمان

راهکارهای هماهنگی

گالبریت (1977) برای خلاصه کردن تقاضاهای متنوع فناوری­های ساختاری این سوال را مطرح می­کند که طی اجرای یک جزء وظیفه چقدر اطلاعات باید پردازش شود؟ او می­گوید الزامات اطلاعاتی با افزایش تنوع، عدم اطمینان و وابستگی­های جریانات کاری افزایش پیدا می­کند. برای سنجش میزان تقاضای اطلاعات پردازش شدن گالبریت مجموعه­ای از تعدیلات ساختاری را پیشنهاد می­کند که سازمان­ها در هسته فنی خود آن­ها را برای پاسخگویی به تقاضاهای اطلاعات پردازش شده به انجام می­رسانند.

در زیر تعدادی از ساختارهای رسمی به ترتیب پیچیدگی برای مدیریت جریان کار و پاسخگویی به شرایط و الزامات اطلاعات بررسی می­شوند:

برنامه­ها و مقررات:

سازمان­هایی که وظایف ساده و یکنواخت را انجام می­دهند برای اطمینان از کیفیت محصولات و خروجی­های قابل قبول، اساساً از مقررات و برنامه­های عملکرد استفاده می­کنند. این تدابیر ساختاری حاوی تصمیمات و روش­هایی هستند که باید اتخاذ شوند تا جریان کار از روند معمولی پیش بیفتد.

جداول

در مواقعی که فعالیت­های متفاوت در یک محل انجام می­گیرند و یا در مواقعی که وظایف وابسته به هم به ططور متوالی قرار گرفته باشند، جداول ضرورت پیدا می­کند. جداول هم­چنین دوره اعتبار مقررات و برنامه­ها و یا تاریخ مصرف آن­ها را نشان می­دهند و بنابراین قابل تعدیل­اند. گالبریت پیشنهاد می­کند که با کوتاه کردن چرخه طراحی مجدد می­توان با نامعینیه برخورد کرد. این چرخه دوره حاکمیت یا تاریخ مصرف مقررات و برنامه­ها را نشان می­دهد.

دایره­بندی (تقسیم کار سازمانی)

یکی از کارهای حیاتی و در عین حال دشوار تقسیم کار در سازمان است. تقسیم کار به معنی این است که چه وظایفی را به چه نقش­هایی اختصاص دهیم. نظریه­پردازان اداری پیشنهاد می­کنند که وظایف مشابه به واحدهای سازمانی یکسان اختصاص یابد. اما منتقدان اظهار می­دارند که چنین امری امکان­پذیر نیست. تامپسون (1967) پیشنهاد کرد که سازمان­ها بر مبنای میزان استقلالشان طبقه­بندی شوند و وظایفی که به طور گروهی به هم وابسته­اند در واحدهایی که چندان به هم نزدیک نباشند، قرار گیرند. نوع سازوکار هماهنگی مورد نیاز برای تطابق با وظایف مجاور از نظر صرف منابع پرهزینه­ترین است.

تامپسون می­گوید که سازمان­ها طوری وظایف خود را گروه­بندی یا طبقه­بندی می­کنند که هزینه­های هماهنگی را به حداقل برسانند.

سلسله مراتب:

سلسله مراتب از دو طریق می­تواند پاسخگوی افزایش جریان اطلاعات در سازمان باشد. اول: از مأموران سطوح بالا و یا مقامات سازمان می­توان بر مبنای اصل استثناء برای پاسخگویی به رویدادهای غیر منتظره استفاده کرد. دوم، طبق نظر نظریه­پردازان سیستمی سلسله مراتب می­تواند برای گروه­بندی وظایف به کار رود.

به بیان تامپسون: متأسفانه از سلسله مراتب تقریباً فقط برای نشان دادن موقعیت­های بالا و پایین در سازمان استفاده شده است و این امر موجب پنهان ماندن اهمیت اساسی سلسله مراتب در سازمان­های پیچیده شده است. سلسله­ مراتب یک نوع ترکیب و گروه­بندی منحصر به فردی از گروه­های به هم وابسته است که برای رویارویی و مدیریت جنبه­هایی از هماهنگی به کار می­رود که فراتر از حوزه تک تک اعضاء یا گروه­های تشکیل­دهنده آن ترکیب می­باشد.

تفویض

سازمان­هایی که با پیچیدگی و عدم اطمینان مواجه­اند، قسمتی از کارها را با اعطای استقلال به کارکنان تفویض می­کنند. گالبریت این نوع ترتیب کارها را هدف­گیری یا هدف­گذاری می­نامد و این­گونه توضیح می­دهد که به جای اطمینان از هماهنگی از طریق توصیف جزء به جزء رویه­های کاری می­توان از طریق مشخص کردن خصوصیات خروجی­های مطلوب به هدف فوق نایل گشت.

کاهش اطلاعات در برابر افزایش ظرفیت:

اگر سطح تنوع و عدم اطمینان و وابستگی­ها بالا باشد تا حدی که دیگر راه­حل­های سنتی و قراردادی پاسخگو نباشد در آن صورت همانطور که گالبریت می­گوید سازمان­ها با سطوح مازادی از پیچیدگی وظایف و عدم اطمینان مواجه می­شوند و برای پاسخگویی مناسب باید یکی از دو راه عمومی زیر را انتخاب کنند:

1- مقدار اطلاعات پردازش شده را کاهش دهند.

2- ظرفیت مدیریت اطلاعات را افزایش دهند.

این دو روش در جهت خلاف هم پیش می­روند اما لزوماً ناسازگار با هم نیستند. در ادامه استراتژی­های مورد استفاده برای کاهش نیاز به اطلاعات پردازش شده را بررسی می­کنیم.

نقصان منابع

عملکرد با استانداردهای بالا نیاز به هماهنگی را افزایش می­دهد و اگر استانداردهای عملکرد را پایین بیاوریم فاصله و شکاف حاصل می­شود یعنی بخشی از منابع مصرف نمی­شود که این کار مقداری سهولت در نظام ایجاد می­کند.

اگر موانع و اشکالات در سطوح موجودی­های انبارها کم باشد، مسلماً پاسخ به تغییرات در عرضه و تقاضای پیغام­ها و در نتیجه نیاز به پردازش اطلاعات نیز کم خواهد شد.

کمتز (1984) نظریه­ای به نام سپرهای اطلاعاتی را توضیح می­دهد. سپرهای اطلاعاتی عبارت از مجموعه­های گردآوری شده از اطلاعات است که برای نظارت و یا تصمیم­گیری درباره متغیرهای جریان کار به کار می­روند.

نقصان بیش از حد منابع موجب بالا رفتن هزینه­های سازمان شده، به احتمال قوی این اضافه هزینه به مصرف کننده منتقل می­شود بنابراین ایجاد نقصان و فاصله منابع راه­حل نسبتاً ساده و راحتی است که در اختیار سازمان­هاست.

سازمان­های تولیدمحور در مقابل سازمان­های فرایندمحور:

هزینه­های پردازش اطلاعات با قرار دادن وظایف شدیداً وابسته به هم در یک واحد یا واحد کاری مشترک کاهش می­یابد. بر مبنای همین اصل بخش­های تولید محور خلق می­شوند. هزینه­های استفاده از بخش­های تولیدی اساساً معادل همان هزینه­های از دست دادن صرفه­جویی­های تولید در مقیاس­های بزرگ است. از مقیاس هر کدام از واحدها کاسته می­شود و این ممکن است موجب جلوگیری از استخدام پرسنل متخصص و خرید ماشین­آلاتی شود که فقط در حالت تولید کار در حجم­های بسیار بالا لازم است.

سازمان تولید­محور هم­چنین احتمال وجود فوایدی از تنوع- شبیه­سازی، انتقال یادگیری و تداخل حوزه­ها- را که از غنی­سازی سازمان و یا توسعه افراد سازمانی حاصل می­شود، کاهش می­دهد.

سلسله مراتب­های بسط­یافته:

ظرفیت یک سیستم سلسله­مراتبی از دو راه افزایش می­یابد. اولین راه اصلاح و بهبود روش­های جمع­آوری اطلاعات و انتقال آن­ها به مراکز تصمیم­گیری است. دومین روش افزایش ظرفیت نظام سلسله­مراتبی جهت پردازش اطلاعات، کار کردن روی مراکز تصمیم­گیری یا مهره­های اصلی نظام به جای کار کردن بر روی دریافت­کننده­ها و یا منتقل کننده­هاست. یکی از قدیمی­ترین تعدیل­کننده­های ساختاری سلسله­مراتب ساده که به طور وسیعی نیز مورد استفاده قرار گرفته است- ایجاد تمایز بین صف و ستاد- که این تعبیه ممکن است به منزله وسایلی تلقی شود که برای افزایش ظرفیت­های پردازش اطلاعات و حل مسئله به کار گرفته می­شده است بدون اینکه عدم تمرکز رسمی انجام گرفته و یا اصل وحدت فرماندهی فدا شده باشد.

نسل جدید ریزرایانه­ها هم بر جمع­آوری و هم انتقال پردازش و تحلیل اطلاعات تأثیر می­گذارند.

ارتباطات افقی:

در شرایطی که شامل جریان سنگین و فشرده­ای از اطلاعات است، ایجاد ارتباطات افقی و مستقیم­تر در سراسر گروه­های کاری و بخش­ها یک پاسخ مسلم و اجتناب­ناپذیر است. بدین معنی که ارتباطات افقی اجازه می­دهد که اطلاعات به جاری جاری شدن به طرف بالا از خلال کانال­های سلسله­مراتبی در میان افراد، دوایر به هم وابسته و یا گروه­های کاری به طور مستقیم جاری شود

ارتباطات غیر رسمی و چنان ترتیباتی در میان کارکنان به هم وابسته اصولاً در همه سازمان­ها وجود دارد و بدون شک همین ارتباطات است که آن­ها را اغلب در برابر اشتباهات ناشی از ناکارآمدی­های کانال­های ارتباطات عمودی حفظ می­کند. تجویز چنین ساختارهایی در واقع به زیر سؤال کشیدن ساختارهای سلسله­مراتبی است. دیری است که روسای بخش­ها دیگر کنترل کامل زیردستانش را از دست داده­اند و بنابراین آن­ها را نمی­توان مسئول کامل رفتارهای زیردستانش دانست. و این امر علت مقاومت سازمان­ها را در برابر ایجاد ارتباطات رسمی افقی نشان می­دهد.

نقش­های تشریفاتی

نقش­های تشریفاتی پست­ها و مشاغل تخصصی هستند که برای تسهیل مبادلات بین دو بخش به هم وابسته ایجاد شده­اند. مسئولیت­های این قبیل نقش­های انسجام­دهنده شامل کشف معضلات، حل تضادها و پیش­بینی مسائل می­شود. این پستها شبیه پست­های ستادی است با این تفاوت که آن­ها به جای یک مدیر با چند مدیر ارتباط دارند. ایجاد چنین پست­هایی اصل سلسله­مراتبی را به زیر سوال نمی­کشد.

نیروی ضربتی

نیروی ضربتی در تعریف عبارت از یک گروه موقتی است که برای حل مسئله مشخصی ایجاد شده باشد. افراد گروه ضربت از ادارات مختلف و از سطوح متفاوت انتخاب می­شوند. انتخاب آن­ها نه تنها بر مبنای علایق و توانشان در کار مربوط به نیروی ضربتی، بلکه بر مبنای موقعیتشان در ادارات خود نیز صورت می­گیرد.

قدرت نیروی ضربتی در این است که اجازه می­دهد نماینده تخصص­های گوناگون از ابعاد مختلف به طور متمرکز برای نیل به هدف خاصی در یک برهه زمانی کوتاه تعامل و تلاش نمایند. از آنجا که نیروی ضربتی به عنوان یک گروه موقتی تعریف شده است، موجودیت آن با نگهداری سلسله­مراتب سازگار است.

تیم­های پروژه­ای:

تیم­های پروژه­ای عبارت از گروه­بندی پرسنل در محدوده مرزهای بخش­هاست که قسمتی از کار معمولی و دائمی سازمان را انجام می­دهد. اعضای تیم­های پروژه­ای از کارکردهای اصل در بخش­هایشان برای مدتی که در تیم کار می­کردند منفصل می­شدند تا بهتر بتوانند به امور تیم برسند. در یک تیم پروژه­ای معمولی رهبر یا مدیر، مسئول طراحی و هماهنگی کار تیم تا زمانی است که تیم به منزله یک بدنه واحد کار می­کند.

ساختارهای ماتریسی

علاقه مشخصه ماتریس، ساختار فرماندهی چندگانه آن است. بدین ترتیب که کانال­های عمودی و افقی صلاحیت و اطلاعات همزمان عمل می­کنند واحدهای تشکیل­دهنده ساختارهای ماتریسی ممکن است هم نسبتاً دائمی و هم مقطعی باشند. ساختار ماتریس دائمی مثل فروشگاه­های بزرگ زنجیره­ای و مثال سازما­ن­هایی با ساختار ماتریسی مقطعی سازمان­هایی هستند که بیشترین کار خود را در چارچوب پروژه­های متنوع انجام می­دهند. این سازمان­ها بر مبنای ساختار وظیفه­ای عمل می­کنند.

بعضی از تضادهای حاد بین نقش در درون ساختار ماتریسی باتوجه به متناوب به یک سری از اولویت­ها یا به سری دیگر قابل مدیریت است. مطابقه آنچه به نوسان ماتریسی معروف است. در مراحل آغازین و پایانی چرخه پروژه به اولویت­های وظیفه­ای توجه بیشتری می­شود ولی بعد از اینکه پرسنل لازم استخدام یا اخراج شدند قدرت و توجه به رهبر پروژه منتقل می­شود. ولی هنوز برای اینکه ماتریس خوب و روان کار کند باید ابهامات زیادی را تحمل و ادعاهای رقابتی زیادی را برآورده کرد.

ساختارهای ماتریسی نیز مانند سایر نظام­های مبتنی بر محصول از بعضی از هزینه­های اضافی ناشی از تولید در مقیاس­های کم رنج می­برند. یکی از علل آن این است که هر گروه پروژه تمایل دارد که ظرفیت­های پروژه­های دیگر را عیناً تکمیل کند؛ هر چند که این نوع ساختارها انعطاف­پذیری زیادی در استفاده از صنایع و پرسنل دارند و تیم­های پروژه مرتباً ایجاد، تعطیل و مجدداً تشکیل می­شوند.

مسائلی درباره ارتباط فناوری و ساختار:

وقتی به مطالعات تجربی در مورد رابطه فناوری و ساختار مراجعه می­کنیم در می­یابیم که مدارک در بهترین وجه مخلوطند. هرچند برخی از مطالعات از بحث­های ما حمایت می­کنند. مطالعات دیگر در بهترین وجه مدارک ضعیف و یا حتی اغلب مدارک مخالف را نشان می­دهند.

مسائل مربوط به سنجش:

بعضی از اشتباهات یافته­های پژوهشی به علت انواع متنوع معیارهایی است که برای ارزیابی هم فناوری و هم ساختار به کار می­برند.

گاهی در میان انواع شاخص­هایی که برای یک نوع متغیر به کار می­بریم نیز توافق کمی وجود دارد. برای مثال پیینگ (1973) انواع شاخص­های متفاوت را برای اندازه­گیری متغیرهای ساختاری از قبیل تمرکز و رسمیت در ده سازمان بررسی کرد. رابطه همبستگی شاخص­های این متغیرها بسیار پایین بود و در برخی موارد منفی و بیانگر روایی بسیار پایین این شاخص­ها بود.

مسائل نظری:

مسائل حل نشده نظری متعدد مخالفت­های زیادی را بین محققان علیه جمع­آوری یافته­های تجربی رضایت­بخش برمی­انگیزد. ما سه دسته از این مسائل را بررسی خواهیم کرد: نارضایتی­ها در سطوح سازمانی از پیش بینی­های رابطه بین فناوری و ساختار که می­بایست فرمول­بندی و آزمون شود، عدم توافق­ها درباره نظریه­ فناوری و اختلافات آشکار و نهان درباره فرضیاتی که زیربنای تحقیقات مربوط به رابطه بین ساختار و فناوری می­شود.

ربط دادن شاخص­های ساختاری و فنی به سطح سازمانی بسیار گمراه­کننده است زیرا سازمان­ها از فناوری­های متعددی استفاده می­کنند که از نظر ساختار نیز بسیار پیچیده­اند بعضی از تحلیل­گران کوشیده­اند که این مشکل را با روشی معروف به راه­حل بزرگ حل کنند. آن­ها داده­های مربوط به فناوری و ساختار را از مشارکت­کننده­های متنوع و واحدهای کاری جمع­آوری و سپس سعی کرده­اند که آن­ها را با هم ترکیب نمایند تا نمرات کلی برای هر دو خرده نظام (فناوری و ساختار) تولید کنند.

باتوجه به تنوع بسیار زیاد و پیچیدگی انواع کار و ساختارهایی که اغلب سازمان­ها را احاطه کرده است، ما نباید از مغایرت مطالعه­های خاص زیادی که در این ورود انجام گرفته تعجب کنیم. وقتی که موضوع مطالعات بسیار متغیر و پیچیده باشد یافته­های آن مطالعه به شدت تابع تفاوت در متغیرها و شاخص­های به کار گرفته شده، نمونه­های انتخاب شده، سطح سازمان­های مورد مطالعه و نتایج و تصمیمات سایر تحقیقات مشابه خواهد شد.

برداشت­های متغیر از وظیفه:

ممکن است که در داخل یک سازمان معین برداشت­های متفاوتی از وظایف وجود داشته باشد. برداشت­های کارکنان تا جایی مرتبط و واقعی است که آن­ها مستقیماً به اهداف وظایف واقف باشند و عملیات مربوط به وظایف را انجام دهند. برداشت­های مدیران نیز مهم است زیرا آنان مسئول طراحی ساختارهایی هستند که در داخل آن­ها انجام می­گیرد. به طور کلی کارکنان به علت هدایت عمل فعالیت­های وظایف بر جنبه­های پیچیدگی و نامعین وظایف انجام گرفته تأکید بیشتری می­کنند.

علاوه بر برداشت­های متفاوت از وظایف که به علت دوری از محل واقعی انجام کار ایجاد می­شود قسمتی از تفاوت برداشت­های مدیران و کارکنان ناشی از تفاوت­های آنان در خصوص وسعت حوزه قلمرو کار است کارکنان اغلب به جنبه­های فردی و موارد خاص تأکید می­کنند.

همراه با تغییر برداشت­ها از کار انتظار می­رود که تفاوت­هایی نیز در اولویت و انتخاب ساختارهای ترجیحی کار وجود داشته باشد. کارکنانی که کارشان را پیچیده­تر و با عدم اطمینان بیشتری تصور می­کنند طالب قدرت مشورت و استقلال کاری بیشتر خواهند بود. در حالی که مدیرانی که کارکنان را بیشتر زیر کنترل و فرمان خود و کار آن­ها را قابل پیش­بینی و یکنواخت می­پندارند اغلب ترتیبات کاری تمرکز یافته و رسمیت یافته را ترجیح می­دهند. این شکاف بین برداشت از کارکنان و مدیران را چگونه می­توان پر کرد؟

مفروضات پنهانی:

برای پاسخ به این سوال و بسیاری سوالات مرتبط دیگر درباره رابطه بین ساختار و فناوری، لازم است بعضی از مفروضات ضمنی یا پنهانی که در زیربنای این قبیل کارها نهفته است آشکار شود. یقیناً یکی از قوی­ترین فرض­هایی که محققان در این موارد دارند. عقلانیت تصمیم­گیر است. نظریه­پردازان اقتضایی با صراحت بحث می­کنند که سازمان­ها ترتیبات ساختاری خاصی را برای رسیدن به کارایی و اثربخشی طراحی می­کنند. آن­ها پیشنهاد می­کنند که روابط پیش­بینی شده بین فناوری و ساختار فقط در محدوده کوچکی از سازمان­هایی که به طور اثربخش عمل می­کنند قابل مشاهده است اما فقط بخشی از مطالعات تجربی در این موضوع، شیوه سنجش اثربخشی­ سازمانی را هم شامل شده، از آن به عنوان متغیر مداخله­گر برای آزمون فرضیات اقتضایی استفاده می­کنند.

پیش فرض عقلانیت به شرط اینکه وظایفی که باید انجام گیرند قبلاً مشخص باشد، نه تنها تجزیه و تحلیل­های کسانی را که ساختارهای سازمانی را طراحی می­کنند درباره ملزومات صحیح و درباره اجرای ساختار موثر می­داند، بلکه فرض می­کند مدیران یا هر طراحی­کننده ساختار می­کوشد که به اهداف عملکرد نائل شود. همانطور که می­دانیم تعدادی از دیدگاه­های نظری این فرض را نفی کرده، اهداف آن را به چالش می­کشند.

دیدگاه دیگری که به نقش قدرت در شکل­­گیری ساختار سازمانی تأکید می­کند نگرش اقتضای استراتژیک است. این نگرش را می­توان ترکیبی از مفروضات اقتضایی درباره نیاز سازمان به تنظیم اشکال ساختاری­اش برای تطابق با تقاضاهای محیط با مباحث وابستگی منافع برای مقابله با فرصت­ها و تهدیدات متغیری دانست که از بخش­های مختلف محیط تحمیل می­شوند. در این حالت در سازمان انشعاباتی حاصل می­شود تا بتواند به اقتضائات محیطی پاسخ گوید.

مغایرت در تعریف وظایف در همه سازمان­ها اتفاق می­افتد اما در سازمان­هایی که کارکنان حرفه­ای بیشتری استخدام می­کنند مشهودتر است.

گروه­های حرفه­ای احتمال بیشتری دارد که برداشت­های متنوعی از وظایف ایجاد کنند. این برداشت­ها و عقاید به وسیله سازمان­هایی که رسالت اجتماعی کردن سازمان­ها را بر عهده دارند به خارج منتقل و به وسیله جریانات گروه­های همکار در داخل سازمان اعمال و تقویت می­شوند. از آنجا که برداشت­های وظایف خاص دیگر توسط کارکنان به طور جمعی حفظ می­شوند این برداشت­ها و انتظارات مشترک درباره ترتیبات کاری متناسب نیروهای وحدت­بخش مهمی برای گروه­های حرفه­ای در سراسر سازمان و در صحنه­های متفاوت می­شوند.

در کمتر از دو دهه اختیار کارکنان به شدت کاهش یافته، بر محتوا و تعداد مقرراتی که مبنای تصمیمات بودند، اضافه شده، نوع و دامنه کنترلهای سلسله­مراتبی شدت یافته و از کیفیت­های حرفه­ای و تخصصی کارکنان کاسته شده است. قدرت سازمان­یافته کارکنان اجتماعی برای مقاومت موفقیت­آمیز در برابر غیر حرفه­ای کردن کار کافی نبودن است.

آخرین فرض که زیربنای مدل­های ساختاری برای مقابله با پیچیدگی فنی، عدم اطمینان و وابستگی­های مورد بحث می­باشد این است که همه آن­ها در برگیرنده نگرش سیستم­های عقلایی و منافع برآمده از رسمیت­گرایی­اند. قدرت و صلاحیت خیلی گسترده­تر پخش و سلسله مراتب زیاد می­شود و مخصوصاً اتصالات و پیوندها اضافه می­شوند، اما به هر حال رسمیت­گرایی در این سیستم­ها زیاد می­شود. انواع جدیدی از نقش­ها خلق و پیوندهای جدیدی معین می­شوند که موجب افزایش، پیچیدگی، انعطاف­پذیری و ظرفیت بیشتر برای تغییر ساختار می­گردد.

فناوری و ساختار غیر رسمی:

چند مورد از پاسخ­های سیستم طبیعی باز به پیچیدگی و نامعینی به طور خلاصه بررسی خواهد شد. اما هر کدام از این موارد، سطوح تجزیه و تحلیل متفاوتی دارند.

نظام­های فنی- اجتماعی و طراحی مجدد کار:

یکی از اصول راهنمای نگرش نظام فنی- اجتماعی این است که هر کاری ترکیبی از الزامات فنی و اجتماعی است و هدف طراحی عبارت از بهینه مشترک یعنی بهینه کردن هر دو عنصر تشکیل دهنده­است بدون اینکه یکی فدای دیگری گردد.

این فرض سیستم عقلایی که عملکرد کارکنان وقتی که تقاضاها به کار یکنواخت گردد افزایش می­یابد با این نگرش سیستم طبیعی به شدت به چالش کشیده شده سازمان­ها ممکن است که به عدم اطمینان فائق آیند اما افراد انسانی قادر به این کار نیستند. این فرضیه متقابل که از مکتب اجتماعی- فنی سرچشمه می­گیرد موجب پیدایش بدنه عظیمی از نظریه و تحقیق گشته که اساساً در سطح تحلیل روانشناسی اجتماعی خود کارکن پیگیری می­شود.

نگرش فنی- اجتماعی بر سازمان اجتماعی گروه­های کاری به جای حمایت از موضوع­های باریکتری مثل طراحی مشاغل فردی تأکید عظیمی برجا گذاشته است. سازماندهی گروه­های کاری به طور متناسب می­تواند برای کارکنان یک منبع مستمری از مشوق­ها، تصحیح خطاها، کمک­ها و حمایت­های اجتماعی فراهم آورد که با هیچ میزان توجهی به طراحی شغل فردی قابل مقایسه نیست.

وقتی که محیط سازمانی پر اغتشاش یا ناآرام می­شود و تقاضاهای کاری نامطمئن می­شوند یک طرح فنی- اجتماعی پیشنهاد می­دهد که مداومت بیشتر کارکرد، ببدتر از مداومت اجزای آن می­شود.

نظام­های ارگانیک و شاخه­های آن:

نظام­های ارگانیک با شرایط بی­ثبات سازگار گشته­اند، وقتی که مسائل و شرایط لازم برای عمل قابل تقسیم بوده، در میان نقش­های تخصصی و در چهارچوب یک سلسله مراتب به دقت تعریف شده قابل توزیع نمی­باشند، افراد مجبورند وظایف تخصصی خود ا در پرتو دانش­شان از وظایف شرکت به صورت یک کل انجام دهند. مشاغل تعاریف رسمی خود را در قالب روش­ها، وظایف و قدرت­های ضمیمه آن مشاغل از دست می­دهند و به ناچار مرتباً به وسیله تعامل با کسان دیگری که در آن وظیفه شریک­اند مجدداً تعریف می­شوند. تعامل به همان اندازه که به طور عمودی جریان دارد به صورت جانبی و افقی نیز جریان پیدا می­­کند. ارتباطات افراد با رده­های مختلف سازمانی بیشتر نمایش دهنده مشاوره افقی است تا دستور عمودی.

مطالعات جدیدتری که به عمل آمده بر فهم ما از این نوع ساختار افزوده است. اوشی آن را به صورت شاخه یا نوعی از ساختار تعریف می­کند. او استدلال می­کند که درست همانطور که وقتی تحولات معتدل باشد سلسله مراتب به جای سیستم بازار می­نشیند اگر تحولات به سطح نهایت پیچیدگی و عدم اطمینان برسد سلسله مراتب شکست خورده، ساختارهای شاخه­ای به جای آن می­نشیند.

اوشی ادامه می­دهد که نظارت بر تحولات خیلی سریع با سیستم­های سنتی یا با قدرت متراکم بازدارنده بوده، به طور روزافزونی به شکست­های سازمانی و جستجو برای جایگزین کردن آن­ها با ساختارهای متفاوت منجر خواهد شد. یکی از طرح­های قابل اعتماد برای جایگزینی طرح خوشه است. خوشه­ها به معنی گروه­های اجتماعی­اند که پیوند آن­ها ممکن است فامیلی یا غیر فامیلی باشد ولی مبانی پیوند آن­ها بر اهداف مشترک داخلی و احساس شدید انسجام و همبستگی گروهی در درون گروه استوار است.

سازمان­های حرفه­ای:

مسلماً پیچیده­ترین و ماهرانه­ترین ترتیبات سازمانی برای تطابق با پیچیدگی­ها و عدم اطمینان­های خیلی زیاد در سیستم­های تولیدی سازمان حرفه­ای است. پیچیدگی فنی همیشه منجر به پیچیدگی ساختار نمی­شود و ممکن است به جای پیچیدگی ساختار منجر به پیچیدگی انجام دهنده کار گردد. بدین معنی که تنها راه مواجه با پیچیدگی وظایف، تقسیم کار و اختصاص آن به اجزای کوچکتر در گروه­های کاری یا دوایر نیست. بلکه راه دیگر مواجهه با آن انجام کار با کارکنان مسلط­تر و منعطف­تر است یعنی با کارکنان حرفه­ای.

این شیوه پاسخ به پیچیدگی مخصوصاً وقتی موثر است که 1) کار نامعین باشد، 2) کار طوری باشد که بین کارکنان، سطح بالایی از وابستگی به هم ایجاد نکند.

حرفه­ای­ها وظایف هسته­ای سازمان­ها را تحت دو نوع ترتیبات عمومی به انجام می­رسانند. اولی را ما سازمان حرفه­ای مستقل نامیده­ایم، این ساختارها تا حدودی تداوم و استمرار خواهند یافت که ماموران رأس سازمان به گروه کارکنان حرفه­ای مسئولیت قابل توجهی را برای تعریف و اجرای اهداف، برای استقرار استانداردهای عملکرد، و برای اطمینان از اینکه به آن استانداردها نائل خواهند شد تفویض کنند.

دومین نوع را ما سازمان حرفه­ای غیر متجانس نامیده­ایم، زیرا در این نوع ترتیبات کارکنان یا کارمندان حرفه­ای آشکارا تحت نفوذ یک چهارچوب اداری­اند و مقداری استقلالی که به آن­ها اعطا شده نسبتاً کم و کوچک است. در این نوع آرایش کارمندان در معرض کنترل­های اداری بوده، صلاحدید و نظرخواهی از آنان آشکارا محدود شده است. برخلاف همکاران مستقلشان آنان در معرض سرپرستی عادی و مستمر می­باشند. ساختار سازمان­های حرفه­ای غیر متجانس در بسیاری از جنبه­­ها شبیه ترتیبات سازمان­هایی است که پیچیدگی و عدم اطمینان را تا حدودی با تفویض حل می­کنند. با در نظر گرفتن اینکه کارکنان استقلال بیشتری اعمال می­­کنند انتظار کاهش هزینه­های سرپرستی و نظارت می­رود ولی مطالعات تجربی متعددی درست عکس آن را نشان می­دهد.

تحلیل­ها پیشنهاد می­کند که هرچه قدر کار در سازمان­های حرفه­ای غیر متجانس پیچیده­تر می­شود جریان کار به وسیله تفویض و تمرکز در سلسله مراتب اداره می­گردد. سازمان حرفه­ای­های مستقل به درجه وابستگی میان کارکنان فردی و گروه کارکنانشان اشکال زیادی پیدا می­کند.

یکی از قوت­های اولیه یک حرفه­ای تمام عیار این است که او قادر به تصمیم­گیری و عملکرد مستقل است و این شامل هماهنگی کار با دیگران برطبق تقاضای محیط است.

بنابراین در بسیاری از انواع سازمان­های حرفه­ای مستقل از طریق تماس­های مستقیم سازمان رسمی ستاد حرفه­ای که دارای ساختارهای کمیته­ای ماهرانه­ای است، انتظار مشاهده هماهنگی می­رود- کل بیشتر به روش سیستم ارگانیک برنز و استاکر (1961) عمل می­کند هرچند که با تخصص­های بالایی که خود افراد حرفه­ای کسب می­کنند اشکال ساختاری صریح بیشتری برای هماهنگی کارها لازم است. زیرا انتظار می­رود که آن­ها نه تنها کار خود را هماهنگ کنند بلکه کار تعداد فزاینده­ای از کارکنان حرفه­ای را نیز با افزایش وابستگی میان گروه­های کاری و دوایر هماهنگ نمایند.

فصل دهم

منابع ساختاری پیچیدگی: بخش­های محیطی

در این فصل توجه به ساختارهایی معطوف است که کمتر به طور مستقیم با محور فنی در ارتباطند. آن­ها در این معنی و صرفاً در این حالت به معنی پیرامونی هستند. عوامل پیرامونی مترادف با حاشیه­ای نیست.

اندازه و ساختار

تعریف و اندازه­گیری سازمان

اندازه چیست؟ برخی تحلیل­گران آن را به عنوان یک بعد ساختار سازمانی مانند رسمیت یا تمرکز تلقی می­کنند. برخی دیگر اندازه سازمان را بیشتر به عنوان متغیر منطقی می­نگرند که تقاضا برای خدمات یا کالاهای سازمانی را معین نموده، بنابراین فرصت­هایی را برای آن فراهم و محدودیت­هایی را به ساختارش اعمال می­کنند. چون اندازه سازمان مانند فناوری به سوی خارج هدایت می­شود، احتمالاً بیشتر به عنوان متغیر مستقلی تلقی می­شود که دیگر متغیرهای ساختاری را شکل داده و تعیین می­کند. همانطور که کیمبرلی (1976) اشاره می­کند محققان شاخص­های متعددی برای اندازه سازمان استفاده کرده­اند. که هر کدام جنبه متفاوتی از اندازه سازمان را تعیین می­کند. برخی شاخص­ها مانند مساحت زیربنای یک کارخانه یا تعداد تخت­های بیمارستان، ظرفیت فیزیکی یک سازمان را برای انجام کار تعیین می­کند.

بیشتر مطالعات در مورد رابطه اندازه سازمان و ساختار تعداد (معمولاً کارکنان) را به عنوان شاخص اندازه به کار می­برند. بنابراین تعداد افراد از دیگر شاخص­ها مناسبتر است اگرچه به کار بردن آن مشکلاتی را ایجاد می­کند. چون اغلب چگونگی تعیین مرز بین افراد شرکت­کننده و غیر شرکت­کننده دشوار است.

اندازه، بوروکراسی، انشعاب

علایق اولیه در زمینه بررسی تأثیرات اندازه بر رابطه سازمان با درجه بوروکراتیزه شدن متمرکز بود و با عنوان اندازه نسبی عنصر اداری یک سازمان تعریف می­گردید. تحقیقات تجربی درباره رابطه بین اندازه سازمان و بوروکراتیزه شدن که در خلال سال­های 1950 انجام گرفت، نتایج متضادی ارائه می­دهد: برخی محققان دریافتند که بخش اداری در سازمان­های بزرگتر به طور نامناسبی بزرگ است و برخی دیگر دریافتند که در سازمان­های بزرگ نسبت بخش اداری کوچک­تر است.

بسیاری از مطالعات نشان می­دهند که اگر عناصر اداری به دسته­بندی حرفه­ای تقسیم شوند، در آن صورت چنین طبقه­بندی­هایی به طور متفاوتی با اندازه سازمان در ارتباط خواهد بود.

نکته کلی آن است که عناصر اداری شامل گروه­های حرفه­ای مختلفی­اند که ممکن است به طور متفاوتی با اندازه سازمان مرتبط باشند. مطالعات سازمان­های مختلف به طور مستدل همبستگی مستمر و مثبت بین اندازه سازمان و معیارهای اندازه­گیری مختلف انشعاب ساختاری از جمله تعداد دسته­بندی­های حرفه­ای، تعداد سطوح سلسله مراتبی و پراکندگی سازمان را نشان می­دهد. از طرف دیگر اندازه سازمان با فعالیت­های بیشتر و کلی مشابه همبستگی مثبت دارد.

اندازه که با افزایش میزان عملیات مرتبط است لزوماً به معنای انواع بیشتر عملیات نیست بلکه بیشتر به معنای عملیات از نوع مشابه می­باشد. در مجموع اندازه سازمانی بزرگتر ناشی از افزایش انشعاب ساختاری- یعنی افزایش انواع مختلف واحدهای فرعی سازمانی- اندازه عنصر اداری را که باید کار این واحدها را هماهنگ سازد افزایش می­دهد. و هم­زمان با آن اندازه سازمانی بزرگتر ناشی از افزایش حجم تجانس کاری واحدهای فرعی سازمان، اندازه عنصر اداری را که باید بر این واحدها سرپرستی نمایند کاهش می­دهد.

اندازه، رسمیت و تمرکز

ما رسمیت را به عنوان حدود نقش­ها و روابطی که به طور مستقل از ویژگی­های شاغلان آن پست مشخص شده است تعریف نمودیم. بیشتر مطالعات تجربی در مورد رسمیت بر حدود مقرراتی مانند تعاریف رسمی شغل و مشخصات رویه­ای که به فعالیت­های داخل سازمان­ها حاکمیت دارند تأکید می­کنند. یک مدل «وبری» از ساختار این انتظار را در ما ایجاد می­کند که هر قدر اندازه سازمان بزرگتر باشد ساختار آن رسمیت بیشتر می­یابد و در واقع بیشتر مطالعات تجربی این موضوع را تأیید می­کنند.

نگرش مرسوم از مدل بوروکراتیک ساختار سازمانی ما را به این نظریه سوق می­دهد که سازمان­های بزرگتر سیستم­های متمرکزتری را برای تصمیم­گیری خواهند داشت. ولی مطالعات «بلا» و «شونهر» و گروه استون این نظر را تأیید نمی­کند. علاوه بر آن، آن دو گروه تحقیقی دریافتند که اندازه سازمان با شاخص­های تمرکز همبستگی منفی دارد.

مدل وبر در مورد اختیار قانونی- عقلایی ساختار نقش­هایی را ارائه می­دهد که به نسبت آنچه در ترتیبات اداری قدیمی­تر وجود داشت، استقلال و صلاحیت نسبی بیشتری را در چهارچوب محدودیت­های خاص اعمال می­کند.

مشکلاتی در ارتباط با اندازه و ساختار

مشکلات زیادی در مطالعات مربوط به ارتباط اندازه و ساختار وجود دارد علاوه بر پرسش اساسی در مورد وضعیت نظری اندازه سازمان- اینکه چه چیزی اندازه سازمان را معین می­کند- وضع نسبی این متغیر مشکل­آفرین است. دلیل این امر که ما اطلاع کمی در مورد ارتباط سببی بین اندازه و ساختار داریم آن است که کلیه تحقیقات انجام شده بر داده­های رشد سازمانی یا افت ساختار توجه دارد می­تواند کاملاً گمراه­کننده باشد.

فناوری، اندازه و ساختار

متخصصان و ساختار:

مطالعه هال (1968) از گروه­های مختلف حرفه­ای در 27 سازمان مختلف، اطلاعات کامل­تری را در مورد ارتباط کارکنان حرفه­ای و ساختار سازمانی ارائه می­دهد. هال شش ویژگی ساختاری این سازمان­ها را بیان نمود. سلسله مراتب اختیار و تقسیم کار و وجود قوانین و حدود معین بودن روش­ها و غیر شخصی بودن و قابلیت فنی.

همبستگی­های معقول و قوی و مثبتی میان این ابعاد به جزء قابلیت فنی به دست آمد. این متغیر با دیگر ویژگی­های ساختار به طور منفی همبسته بودند. علاوه بر این تقسیم­بندی نمونه سازمان­ها باتوجه به دو نوع مستقل و غیر متجانس نشان داد که به استثنای سطح قابلیت فنی، سطوح هر کدام از متغیرهای ساختاری سازمان­های اولی به نسبت سازمان­های آخری خیلی کمتر بود. هر قدر متخصصان با کفایت در این سازمان­ها بیشتر بودند، ویژگی­های بوروکراتیک کمتر مشاهده می­شد. همانگونه که وبر تعریف می­کرد، یعنی سازمان­هایی با سطوح کاری، رسمیت و استاندارد پایین. براساس این نتایج در صورتی که کار ساده شود و میان افراد ماهری تقسیم گردد یا برای کارکنانی با مهارت بالاتری طراحی شود که استقلال عمل بیشتری را تضمین کند، نه تنها برای ساختار سیستم هسته فنی بلکه برای ویژگی­های خارجی و کلی ساختاری کاربرد دارد.

فناوری در مقابل اندازه:

هم بلا و همکارانش و هم گروه استون اهمیت اندازه سازمان را مطرح نمودند. بلا و شونهر داده­هایشان را اینگونه خلاصه کردند که اندازه مهم­ترین شرطی است که بر ساختار سازمان­ها تأثیر می­گذارد. پذیرش چنین تعمیم جامعی دشوار است زیرا طراحی این مطالعه و دیگر مطالعات در برنامه مطالعات تطبیقی بلا انجام پذیرفته و در هر کدام از مطالعات متعدد، یک سازمان متعدد خاص برای مطالعه انتخاب شده بود. و این امر تأثیر ناشی از عدم تغییر مناسب فناوری در سازمان­ها را در خود مستتر داشت. به نظر می­رسد مطالعات گروه استون بهتر طراحی شده­اند. آن­ها با توجه به محدودیت­های ناشی از توجه به یک یا چند متغیر انتخابی، تعداد زیادی از متغیرهای ساختاری و محیطی را تعریف و اندازه­گیری نمودند. سپس در مطالعه اصلی، این معیارهای اندازه­گیری در یک نمونه نامتجانس تصادفی از 46 سازمان به کار برده شد. تحلیل­گران پس از توسعه معیارهای اصلی و فرعی پیچیده برای اندازه­گیری تعدادی از ابعاد ساختاری شناخته شده از جمله تخصص، استاندارد، رسمیت، تمرکز و ترکیب به بررسی ارتباطات متقابل کلیه معیارها پرداختند. آن­ها تحلیل عاملی انجام دادند تا نوع معیارهایی را که به طور مناسب در همبستگی کامل قرار دارند مشخص و وجود ابعاد یا عوامل مشترک رسمی را مطرح نمایند. سه عامل اصلی از این روش تجربی به دست آمد. اولین عامل که آن را ساخت­دهی فعالیت­ها می­نامیم بر تغییرات مشترک آن دسته از معیارهای اندازه­گیری تخصص، استاندارد، رسمیت تأکید دارد. دومین عامل تمرکز اختیار است که بر معیارهای اندازه­گیری تمرکز تأکید دارد و سومین عامل خط کنترل جریان کار می­باشد که بر کنترل کار به وسیله کارکنان صف به جای سازوکارهای غیر شخصی تأکید دارد. اگرچه گروه استون برای مقایسه تأثیرات نسبی اندازه و فناوری مناسبتر بود، مشکلات متعددی اطمینان نتیجه­گیری آن­ها را کاهش می­دهد. بنابراین اغلب، تفسیر معیارهای اندازه­گیری ارتباطات دشوار است.

محیط و ساختار

سپرسازی، پل زدن و پیچیدگی ساختاری

چنان پاسخ­های سازمانی مناسب به محیط فنی با موضوع ساده استفاده بهینه از فنون یا سازوکارهای منتخب ممکن نیست بلکه هر نوع تغییرات اساسی در ساختار سازمان مستلزم استفاده از آن­هاست.

ترسیم پیچیدگی محیطی:

هر قدر محیط وظیفه تخصصی­تر گردد و در زمینه توسعه بازارهای کار مجزا، توسعه سریع فنی و علمی، انواع متنوع خریدار و فروشنده، رقیبانی برای مراقبت و تلاش در جهت سبقت گرفتن فعال باشد سازمان نیز از طریق اضافه نمودن انواع گروه­های حرفه­ای و متخصص در ارتباط با هر کدام از این بخش­ها واکنش نشان می­دهد.

تحولات ساختاری در سطح سازمان نیز صورت می­گیرد، زمانی اندازه هیئت مدیره گسترده می­شود تا ورود اعضای جدید هیئت مدیره، سازمان را به بخش­ها یا وادحهای مهمی از محیط خود متصل سازد. یا ممکن است تحولات وقتی به وقوع بپیوندد که ساختارهای پیشنهادی برای وسعت بخشیدن به ارتباط سازمان با محیط وظیفه ایجاد می­گردد. بنابراین پیچیدگی روزافزون محیط وظیفه با پیچیدگی ساختاری زیاد بخشی از سازمان تطبیق می­یابد. این انطباق صرفاً در واکنش به محیط فنی صورت نمی­گیرد بلکه به عنوان واکنشی به محیط سازمانی است.

تأکید این امر لازم است که طراحی یا ادغام بخشی از تنوع محیطی در داخل ساختار سازمان به معنی معرفی عناصر جدید و متفاوت و فنی گاهی مخالف و متخاصم به محدوده سیستم سازمانی است.

ادغام و پیوند سست

مطالعه لارنس و لورش (1967) از شرکت­های تولید پلاستیک بسیاری از نکات اصلی و مهمی را که می­خواهیم بر آن­ها تأکید کنیم روشن می­کند. تحقیقات آن­ها نشان داد که 1) محیط وظیفه­ای که کارخانجات تولید پلاستیک با آن مواجه­اند به شدت متغیر و متنوع است 2) این تنوع محیطی در داخل ساختار سازمان طراحی و در نتیجه دوایر جداگانه­ای برای مواجهه با این تنوع محیطی ایجاد گردید. 3) هر چقدر ویژگی­های ساختاری هر کدام از بخش­ها یا دوایر با ویژگی­های محیط­های وظیفه­ای نزدیک و با آن­ها موازی­تر باشد، سازمان­ها موثرترند.

اولین راهکاری که برای ادغام در شرکت­های پلاستیک­سازی مورد استفاده قرار گرفت نقش­های تشریفاتی بود و نقش­های خای که برای کمک به ادغام کار سه بخش عمده برای حل مغایرتها میان آن­ها ایجاد شده بود. لارنس و لورش گزارش می­دهند کسانی که در ادغام موفق­تر بودند دارای صفات و گرایشاتی بودند و نسبت به واحدهایی که پل می­زدند بر مبنای شایستگی­های فنی که داشتند اعمال نفوذ می­کردند، به عملکرد کل سیستم گرایش داشتند و در سراسر سازمان از نفوذ بالایی برخوردار بودند.

بعضی از سازمان­ها نسبت به سازمان­های دیگر پیوند میان دوایرشان تنگ­تر و محکم­تر بوده، در داخل یک سازمان معین هم درجه محکمی یا سستی پیوند میان دوایر با هم متفاوت است. ولی به طور عمومی انتظار می­رود که پیوند بین واحدهای هسته فنی که به صورت موازی یا دو جانبه به هم وصل شده­اند نسبت به واحدهایی که در مرزهای سیستم قرار گرفته­اند بسیار محکم­تر باشد به هر حال تأکید دو نکته مهم است: اول اینکه تعیین حدود و میزان وابستگی، هماهنگی و پیوند بین واحدهای فرعی یک سازمان یک موضوع تجربی است تا موضوع مزمنی، و دوم اینکه سستی و محکمی پیوند و هماهنگی مناسب برای یک سازمان بستگی به شرایط خاصی دارد که سازمان با آن مواجه می­شود و باز تعیین درجه آن یک موضوع تجربی است تا موضوع پیش داوری.

از ساختار یک بخشی تا ساختارهای چند بخشی:

با افزایش و بزرگ شدن اندازه سازمان انتظار می­رود که انشعاب ساختاری نیز در آن سازمان افزایش یابد. اما باید خیلی دقیق­تر و خاص­تر مسئله را روشن کنیم. «چندلر»، (1977) و «ویلیامسون» (1985) استدلال می­کنند که وقتی سازمان فراتر از حد معینی رشد کند نه فقط انشعاب بلکه ممکن است سازماندهی ساختاری مجدد صورت گیرد. این رشد تغییر از ساختار واحد به ساختار چندگانه نام دارد. ساختار واحدی همان شکل سنتی سازمانی است که از یک اداره مرکزی و چندین دایره سازمان­یافته بر حسب وظیفه تشکیل می­شود. ساختار چندگانه از یک اداره عمومی و چندین بخش یا ناحیه مبتنی بر تولید تشکیل می­شود. این واحدهای دوایر به واحدهای کاری (یا تأسیسات) تقسیم و برحسب جغرافیایی یا بر مبنای تولید توزیع می­شوند.

چندلر، 4 مرحله برای رشد مؤسسات صنعتی آمریکا ذکر می­کند. مرحله اول، مرحله گسترش سریع و جمع­آور و ذخیره منابع بود. این مرحله به دوران کارآفرینان بزرگتر از زندگی معروف شد و در آن کارآفرینان بزرگ سازمان­های خود را اغلب از طریق ادغام عمودی گسترش دادند. در مرحله دوم نسل جدیدی از مدیران حرفه­ای پیدا شدند. آن­های روش­هایی را برای مدیریت عقلایی مجتمع­های خیلی بزرگی از انسان­ها، پول و مواد ایجاد کردند. مرحله سوم شاهد پر شدن خطوط تولید موجود با گسترش شرکت­ها بود. و برای اینکه از منابع به طور مستمر و موثر استفاده شود شرکت­ها شروع به متنوع کردن محصولات خود و منتقل شدن به رشته­های جدیدی کردند که مهارت­های فنی و بازاریابی آنان را وسعت می­دادند. در مرحله چهارم که متعاقب جنگ جهانی اول شروع شد تعداد محدودی از کمپانی­های اصلی که محصولات خود را متنوع کرده و سعی داشتند چند خط تولید مرتبط را مدیریت کنند متوجه شدند که برای اینکه از به کار گرفتن موثر منابعشان مطمئن شوند باید شناخته شوند. شکل جدیدی که ظهور کرد ساختار غیر متمرکز یا چند بخشی و به شکل M بود و بزرگترین مزایای آن این بود که قاطعانه از جدایی تصمیم­گیری کارآفرینانه یا استراتژیک از تصمیم­گیری حمایت می­کرد. شرکت­ها می­توانند جهت افزایش اندازه بازارشان از ادغام افقی استفاده کنند یا از ادغام عمودی جهت متحد کردن مراحل بیشتری از فرایندهای تولید یا توزیع بهره­مند گردند و در عین حال به راحتی با یک ساختار واحد نیز هماهنگ شوند.

هر چند همان طوری که شرکت شروع به متنوع کردن محصولاتش کرده و سعی می­­کند که به بازارهایی وارد شود که با بازارهایی که در حال حاضر شرکت به آن­ها خدماتی ارائه می­دهد مرتبط یا غیر مرتبط است، در این صورت شرکت از تغییر به یک ساختار چند بخشی استفاده خواهد کرد. این همان چیزی است که چندلر اصرار می­کند که ساختار یک شرکت باید متناسب با استراتژی آن باشد.

نگرش ساختار M شکل به مانند یک بازار سرمایه داخلی پنجمین مرحله، مرحله­ای که پیشرفت تاریخی را فراتر از مراحل توسعه­ای که چندلر ترسیم کرده پیش می­برد. از جنبه­های مهمی، پیدایش شرکت به شکل مجتمع توسعه بیشتری را نسبت به منطق شکل M ارائه می­دهد. شرکت­های مجتمع شامل دوایر یا بخش­هایی می­شوند که در مشاغل غیر مرتبط مشغول­اند. این تنوع نه تنها خطوط تولید بلکه گروه­های صنعتی را نیز گسترش می­دهد.

فرضیات شامل توضیحات ساختار:

نظریه اقتضایی که رابطه بین ساختار و تطابق با محیط و عملکرد را پیش­بینی می­کند موافق با نگرش گزینش عقلایی است که در آن مدیران موفق ساختارهای آن­ها را طوری پیش­بینی کرده­اند که با اقتضائات محیطی مطابقت نمایند یا با نگرش طبیعی در صورتی موافقت می­کنند که محیط­ها سازمان را انتخاب کرده باشند طوری که مطابق قانون بقای اصلح سازمان­هایی که بهترین تطابق را با محیط کرده باشند باقی بمانند.

خفر یادآوری می­کند که رابطه بین فناوری و ساختار ممکن است به جای نتیجه تصمیمات منطقی از فرایندهای قدرت ناشی شده باشد. کارکنان با قدرت از تعریف فضای کارشان با شرایط نامعین و عدم اطمینان حمایت کرده و بنابراین مانع از یکنواخت و عادی شدن کارشان می­گردند. او هم چنین پیشنهاد می­کند که رابطه بین تنوع محیطی و انشعاب ساختاری ممکن است به سادگی یا تمایل سازمان برای ادغام گروه­های ذی­نفع خارجی در ساختار خودش به عنوان وسیله­ای برای تطابق توضیح داده شود. همان منطق توضیح رابطه بین اندازه سازمان و انشعاب به کار می­رود. اندازه با تنوع منافعی که سازمان با آن رو در روست همراه است و انشعاب پاسخ این تنوع است. در حالی که این مباحث و سایر مباحث مرتبط ویرایش و تبیین لازم دارند، بسیاری از ویژگی­های ساختار سازمانی با قدرت غیر منطقی یا مدل­های تضاد می­توانند توضیح داده شوند، اگر بهتر از مدل­های عقلایی نباشند حداقل به اندازه مدل­های عقلایی عملی به نظر می­رسند.

پیوند ساختارهای هسته­ای و پیرامونی

جفت­بندی محکم و سست:

بسیاری از عواملی که مسئول ایجاد ساختار سازمانی­اند و یا بسیاری از انواع ساختارهای سازمانی بر پیوند محکم بین رفتار مدیران و کارکنان تأکید می­کنند. مدیران تصمیم­گیری و هماهنگی می­کنند و کارکنان وظایف تخصصی را انجام می­دهند. تحلیل­گران سیستم­­های طبیعی که به جای ساختارهای هنجاری به رفتار علاقه­مند بودند، خیلی با دقت به ایجاد سیستم­هایی با پیوندهای محکم پرداختند و به حضور سیستم­های دستوری که در کتاب­های درسی علوم اداری توصیف شده بودند توجه نکردند. و برعکس مطالعات آن­ها آشکار کرد که کارکنان از پذیرش سرپرستی و نظارت مستقیم و نزدیک اکراه داشتند.

پارسونز اشاره کرد که در میان سه سطح فنی، مدیریتی و نهادی سازمان اگر تشخیص داده شود جایی که سه سطح به هم می­پیوندند در روابط قدرت صفی یک بازدارنده کیفی وجود دارد. پارسونز می­گوید فقط در محدوده یک سطح است که یک سرپرست می­تواند بر کار زیر مجموعه خود نظارت مستقیم داشته و مسئولیت آن­ها را بپذیرد. زیرا تفاوت در ماهیت کار انجام شده در هر سطح آن­قدر بزرگ و فاصله زیاد است که هدایت سطوح پایین با سطوح بالا ممکن نیست.

«می­یر» و «روان» نظریه افراطی­گری درباره پیوندهای سست در سازمان­ها اتخاذ می­کنند و توصیه می­کنند که سازمان­ها در محیط­های نهادی تمایل پیدا خواهند کرد که آزدادانه ساختارهای رسمی فعالیت­های هسته فنی را از هم جدا کنند.

در یک بحث دیگر، مارشال می­یر (1979) استدلال می­کند که تغییرات ساختار سازمانی می­تواند مهم­ترین سازوکار مدیریت برای سایر عناصر تشکیل­دهنده سازمان به حساب آید. برای مثال ایجاد اداره­ای برای تعاون کارکنان می­تواند برای طرح­های ذی­نفع علامت متعهد شدن سازمان به اهداف این برنامه مستقل از اجرا یا عدم اجرای مناسبتهای این برنامه باشد.

تأکید بر این نکته ضروری است که سازمان­ها در هر دو محیط فنی و نهادی هم زمان ولی در جهات مختلف درگیر فعالیت­هایی با پیوندهای سخت و سست می­شوند.

مدیریت بالا و پایین:

در خلال این قرن اشکال سازمان رفته رفته در رأس فشرده­تر و سنگین­تر شده­اند. همانطور که «بندیکس» (1956) اشاره کرده است، نسبت مدیران دولتی به کارگران تولید در خلال این مدت همواره در حال افزایش بوده است. عوامل چندی در این وضعیت و ایجاد چنان نتیجه­ای مؤثر بوده­اند از قبیل افزونی سلسله مراتب سازمان برای افزایش ظرفیت پردازش اطلاعات هم­زمان با افزایش پیچیدگی و عدم اطمینان در وظایف انجام گرفته؛ غنی­سازی و توسعه پست­های مدیریتی و ستادی و...

نظریه­پردازان مارکسیست به روابط وابستگی نزدیکی بین ترتیبات کنترلی در محدوده سازمانی و سیستم­های سیاسی در جامعه وسیع­تر اشاره می­کنند. موسسات اقتصادی همیشه مبتنی بر پایه­های سیاسی است در حالی که وضعیت هماهنگ ظاهر شده در جوامع سرمایه­داری تأکید و اصرار دارد که مؤسسات آزاد، مستقل و از مداخله دولت آزاد هستند.

عقلانیت جدید نواحی گسترده وسیعی دارد و فقط جنبه­های بسیار کمی از جامعه به شکل­ دیگری ساختار یافته­اند. همه این دیدگاه­های عقلایی به نوعی در زندگی سازمان­های رسمی وارد می­شوند که شامل دیدگاه­های اعضای همشهری شده و باید جنبه­های عقلایی آن­ها را مشروع کند. نمایندگی­هایی از دیدگاه­های حرفه­ای متنوع که بدنه­ای از دانش صالحانه و نمایندگی­های سازمان­یافته­ای از تعداد متنوعی از جنبه­های خارجی را با خود حمل می­کند که به سازمان­ها نفوذ کرده و تا حدودی موقعیت مسلطی پیدا کرده­اند. دقیقاً همین عقلایی شدن این همه جنبه­های جامعه است که موجب محدودیت ساختارهای رسمی سازمانی می­شود.